Projektmanagement als Freund des Anwenders

IT-DIRECTOR: Wie kann das strategische Management der Projektlandschaft unternehmensweit so organisiert werden, dass ein deutlicher Wertbeitrag entsteht?
C. Eckl: Durch effizientes strategisches Projektportfolio-Management. Das ist im Grunde ganz einfach, da es „nur“ zweierlei zu bedenken gibt: Die richtigen Projekte zur Umsetzung auswählen und diese adäquat durchführen. Strategisches Projektportfoliomanagement bedeutet einerseits, dass die Auswahl von Projekten aus den Kandidaten die Strategie des Unternehmens widerspiegelt. Andererseits sollte sichergestellt sein, dass alle für die Umsetzung der bestehenden und wahrscheinlichen Projekte notwendigen Ressourcen vorhanden sind oder bei Bedarf zur Verfügung stehen. Dazu ist es notwendig, an Projekte ein einheitliches Beurteilungsraster anzulegen, damit ihre Bedeutung für das Unternehmen objektiv beurteilbar wird. Das können beispielsweise der Geschäftswertbeitrag oder der Beitrag zu strategischer Innovation, unter Beachtung von Risiken, sein.
Um Vorhaben richtig durchzuführen, ist sicherzustellen, dass alle nötigen Talente zur Umsetzung rechtzeitig vorhanden sind – hier ist Ressourcenmanagement in drei Formen notwendig: Ressourcenentwicklung/Recruiting, -planung und -allokation.

IT-DIRECTOR: Wie muss die “Organisation der Zukunft” gestaltet sein, um unter den neuen Bedingungen erfolgreich zu agieren?
C. Eckl: Aus der Forschung ist bekannt, dass sich Projektmanagement (PM) als Disziplin grundsätzlich in drei Stufen manifestiert: Standardisierung, Zentralisierung und Professionalisierung.

In der Stufe der Standardisierung werden PM-Begriffe, -Methoden und -Prozesse als verbindlich vorgegeben, in der Stufe der Zentralisierung wird PM organisatorisch verankert – meist mittels eines Project Management Office (PMO). In der Stufe der Professionalisierung werden alle anderen beteiligten Einheiten des Unternehmens im Rahmen ihrer Rollen projektkompetent ausgerichtet. In einer derartigen Organisation laufen Projekte planvoll und effizient ab, da auch Ebenen, die nicht zur klassischen Projektorganisation gehören - wie der Einkauf - in Prozesse eingebunden sind.

IT-DIRECTOR: Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die unterstützenden IT-Systeme?
C. Eckl: Es ergeben sich gravierende Konsequenzen. So haben empirische Studien gezeigt, dass mehr als 70 Prozent aller Beteiligten Software für das Projektmanagement (PM) nicht verstehen, weil sie überfordert  sind. Diese muss also auf den Kompetenzgrad der Organisation abgestellt sein. Bei jeder Weiterentwicklung sind aber auch die dafür erforderlichen Funktionen bereitzustellen. Skalierbarkeit ist ein Begriff, der meist im Zusammenhang mit Rechenleistung und Datenmengen verwendet wird, doch auch auf die PM-Lösung kann er bezogen werden.

IT-DIRECTOR: Wie sind deutsche Großunternehmen im europäischen Vergleich hinsichtlich der Projektorientierung aufgestellt?
C. Eckl: In der klassischen deutschen Unternehmenskultur kommt die Qualität der Projektinhalte vor der Qualität des PM. Ein Geschäftsführungsmitglied eines Herstellers von Kraftwerksgroßkomponenten sagte mir – auf PM-Verbesserungen angesprochen: „Unsere Technologie ist so überlegen, dass wir uns die Erbsenzählerei sparen können“. Dies hatte in einem Projekt im südlichen Afrika, mit einem amerikanischen Claim-Consultant auf der Bauherrenseite, desaströse Folgen. Internationales Projektgeschäft ist geprägt von englisch/amerikanischem Gedankengut, bei dem die Qualität des Managements vor der Qualität der Inhalte rangiert.

Für international agierende deutsche Unternehmen entsteht ein großes Risiko, wenn die „Formalia“ der Projektabwicklung nicht ernst genommen werden und Auftraggebern und ihren Consultants Gelegenheit gegeben wird, Nachforderungen zu stellen, die auf Nichterfüllung von Formalia basieren. Manche deutsche Unternehmen haben daher bei Eintritt in den globalen Markt Lehrgeld bezahlen müssen, manche existieren nicht mehr.

Es existiert jedoch eine große Chance für deutsche Unternehmen, da „Made in Germany“ für hochwertige Projektinhalte steht, die im Weltmarkt eine exzellente Reputation haben – die aber nur durch ein qualitativ hochwertiges PM angemessene Erlöse sicherstellen. Die erfolgreichen „Global Player“ deutscher Provenienz haben gemeinsam, dass sie alle Aspekte des internationalen Geschäfts beherrschen. 

Projektmanagement, das am PM-BOK des PMI orientiert ist, flankiert die Qualität der Inhalte und verhindert, blind in die „Amerikanisierungsfalle“ der internationalen Projektabwicklung zu laufen. Der PM-BOK ist der Project Management Body of Knowledge, der vom amerikanischen Project Management Institute (PMI) herausgegeben wird – ein weltweit akzeptierter PM-Standard. Er beinhaltet die Zusammenfassung des Projektmanagementwissens und ist praxisverwertbar.

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren für organisationsweites PM?
C. Eckl: Die Anwenderakzeptanz und die Unterstützung heterogener Umgebungen. Der Anwender soll optimal unterstützt, aber nicht von (ungenutzten) Funktionen überwältigt werden. Hier sind passgenaue Softwaretools die notwendige Voraussetzung, wenn PM-IT für ganze Organisationen erfolgreich eingesetzt werden soll. Es sind schlanke Tools erforderlich, die für jeden Anwender Informationen mit hoher Qualität enthalten: Diese müssen für seine Rolle verständlich, vollständig, aktuell und aussagekräftig sein. Hier ist systemseitig ein integrativer Ansatz angebracht, da diese Informationen im Unternehmen meist schon vorhanden sind und homogene IT zu Unterstützung von PM eine Fiktion ist. Mit anderen Worten: PM-IT zur Unterstützung ganzer Organisationen sollte Daten anderer Systeme mit verarbeiten können.

IT-DIRECTOR: Laut einer aktuellen Studie der Aberdeen Group ist der Datenabgleich über verschiedene Systeme hinweg ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches PM. Was empfehlen Sie den Unternehmen?
C. Eckl: Laut dieser Studie entstehen für das Projekt relevante Daten in ERP-, PM-, Dokumentenmanagement- oder Office-Systemen etc. Daten zwischen diesen Systemen manuell abzugleichen, ist eine kaum zu bewältigende Aufgabe. Moderne PM-Lösungen hingegen sind integrativ. Sie binden die Daten der heterogenen Systeme ein bzw. verarbeiten diese weiter. So entsteht ein zentraler, integrierter Datenbestand, auf den alle Projektbeteiligten im Rahmen ihrer Rollen zugreifen können.

IT-DIRECTOR: Unternehmensweites PM funktioniert nur mit Akzeptanz der
Mitarbeiter. Haben sich auch die Anforderungen der Anwender gewandelt?
C. Eckl: Die Anwender erwarten heute den Bedienkomfort, den sie aus ihrem privaten Umfeld kennen. Neben den bereits erwähnten Sachverhalten sind zwei Trends erkennbar: Applikationen, die konsequent auf den Anwender zugeschnitten und auf mobilen Devices verfügbar sind. Auch wenn es nicht um soziale Netzwerke, sondern um Applikationen zur Steuerung von Projekt- oder Unternehmensabläufen geht, sollten diese so adaptiert werden, dass eine Interaktion mit einem mobilen Device sinnvoll möglich ist. Das Anwendererlebnis sollte dem privat genutzter Apps ähneln. Die PM-Applikation sollte sozusagen der Freund des Nutzers sein.

IT-DIRECTOR: Wo sehen Sie Entwicklungschancen im Markt für PM-Lösungen?
C. Eckl: Möglichkeiten sehe ich darin, dass viele Organisationen derzeit mit PM-IT ihre Globalisierung nachvollziehen. Die Niederlassungen in den verschiedenen Ländern werden nicht mehr wie unabhängige Silos behandelt, sondern sind integraler Bestandteil einer globalen Organisation. Alle Teile dieser Organisationen führen gemeinsam mit anderen nationalen Einheiten Projekte durch. Ein vollständiger, zentraler, integrierter Datenbestand ist Voraussetzung für das kontrollierte Zusammenwirken aller Unternehmensebenen in Form von Projekten.