Projektmanagement in der Medizin

IT-DIRECTOR: Herr Welge, warum ist ein umfassendes Projektmanagement in der Medizintechnikbranche so wichtig?
M. Welge: Produktentwicklungsprojekte sind für ein Unternehmen nur dann plan- und steuerbar, wenn alle Projekte nach einem individuell an das Unternehmen angepassten Standard durchgeführt werden. Dieser PM-Standard muss den gesamten Projektlebenszyklus abdecken – vor allem auch die oft vernachlässigte Projektstart- und Projektabschlussphase. Fehlen Vorgaben zum PM, wird der Erfolg dem Zufall oder dem Können eines Projektleiters überlassen.

IT-DIRECTOR: Worauf sollten Unternehmen bei der Software-Auswahl achten?
M. Welge: Unternehmen sollten entweder das gesamte PM in einer umfassenden PM-Software abbilden oder auf eine durchgängige Toolkette über alle Projektphasen achten. Eine durchgängige Toolkette verringert den Aufwand und schafft Transparenz.

IT-DIRECTOR: Was sind die Herausforderungen bei der Einführung einer entsprechenden Softwarelösung?
M. Welge: Die Einführung einer Softwarelösung erzeugt bei vielen Teammitgliedern erst einmal Ablehnung. Dieses ist die größte Herausforderung und ihr kann nur durch Einbeziehung der Nutzer begegnet werden.

IT-DIRECTOR: Welche Rolle spielen Standards bei der PM-Einführung?
M. Welge: Das Rad muss nicht jedes Mal neu erfunden werden, daher sollte auf das gesammelte Wissen von hunderten erfahrenen Projektmanagern zurückgegriffen werden. Diesen wertvollen Wissensschatz bieten Standards wie das „PMBOK“ oder „Prince2“ frei zugänglich. Sie können als Basis für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Standards dienen.

IT-DIRECTOR: Inwiefern wird die für 2014 geplante neue Medizinprodukteverordnung (Medical Device Regulation, MDR) Projekte in der Medizintechnik beeinflussen?
M. Welge: Die neue Verordnung steigert den administrativen Aufwand und die Komplexität der Projekte. So wurde z. B. ein neues Marktzugangsverfahren entwickelt. Das sogenannte Scrutiny-Verfahren ist im Vergleich zum bisherigen Vorgehen komplexer und langwieriger. Durch die er­höhte Dauer und Komplexität kann sowohl die Time-to-Market als auch der ROI verzögert werden.

IT-DIRECTOR: Was sind häufige Gründe für das Scheitern von Großprojekten?
M. Welge: Das Scheitern von Großprojekten ist auf drei Hauptgründe zurückzuführen: Fehlende Transparenz, unzureichende Kommunikation und kein Risikomanagement. Gerade bei Großprojekten verlieren die Projektleiter und Aufsichtsgremien vielfach den Überblick über ein Projekt. Informationen zwischen den Beteiligten müssen offen und regelmäßig fließen. Ein Verschweigen oder zurückhalten von Informationen schadet immer dem Gesamtprojekt. Ein proaktives Risikomanagement gehört zu einem Projekt dazu. Fehlt ein klares Konzept zum Umgang mit Risiken, so ist schon direkt offensichtlich, dass die verkündeten Projektziele nicht eingehalten werden können.

IT-DIRECTOR: Welche Rolle spielt hier der Faktor „Mensch“?
M. Welge: Menschen sind in Projekten meist der größte Kostenblock oder besser gesagt die größte Investition. Die Motivation und Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist daher auch der größte Effizienzhebel, der dem Projektleiter zur Verfügung steht.