Prozesse mit Outsourcing-Potential

IT-DIRECTOR: Herr Berz, welche Branchen profitieren von einem Business Process Outsourcing (BPO)?
D. Berz: Wir glauben, dass in vielen Branchen auf Prozessebene noch Potential vorhanden ist. Der Schlüssel liegt darin, die richtigen Tätigkeiten zu finden. Im Allgemeinen handelt es sich dabei um Arbeitsprozesse, bei denen die Balance zwischen dem intelligenten Einsatz von Technologie und dem richtigen Einsatz von Personal – häufig global verteilt – einen Produktivitätszuwachs verspricht. Das kann bei Finanzdienstleistern der Backoffice-Bereich des Finanz-und Rechnungswesens sein, in der Life-Science-Branche das klinische Datenmanagement oder die Schadensbearbeitung bei Versicherungen. Bei all diesen Beispielen führt eine Integration von Technologie und Prozessarbeit nicht nur zu geringeren Kosten, sondern auch zu einem verbesserten Prozessdurchsatz.

IT-DIRECTOR: Worauf sollten die IT-Verantwortlichen bei der Auswahl ihres BPO-Partners achten?
D. Berz: IT-Manager sollten sich noch stärker als bisher mit ihren Kollegen aus den Fachbereichen austauschen. Darauf weisen Analysten und Experten schon seit Jahren hin. Denn durch den steigenden Wettbewerbsdruck, Konjunkturschwankungen, den demografischen Wandel und das Aufkommen neuer Technologien ist ein solcher Austausch noch wichtiger geworden. Für IT-Entscheider bedeutet dies, dass sie sich intensiv mit den Geschäftsprozessen auseinandersetzen müssen, während die üblichen täglichen Aufgaben auf der technischen Seite bestehen bleiben. Von daher birgt die nächste Generation von Geschäfts-Prozess-Services eine vollständige Integration von Prozessarbeit und Technologie. Infolgedessen werden für IT-Verantwortliche betriebswirtschaftliche Kompetenzen, Kenntnisse zu den Branchenprozessen und Kompetenzen im Bereich der Outsourcing-Steuerung in den kommenden Jahren immer wichtiger. Sie werden zunehmend am Beitrag der IT zur Erschließung neuer Umsatzpotentiale gemessen werden.

IT-DIRECTOR: Welche Vereinbarungen gehören auf jeden Fall in Service Level Agreements festgeschrieben?
D. Berz: Die meisten traditionellen SLAs konzentrieren sich auf Prozesskennzahlen wie Server-Uptime, Antwortzeiten und Programmierungsmetriken. Dies sind kritische Kennzahlen, doch der Wandel beginnt damit, dass die Kunden stärker auf den Durchsatz bzw. die Ergebnisse auf Geschäftsprozessebene achten. Die Rendite von klinischen Studien, die Fehlerquote bei der Abwicklung von Aufträgen, die Einhaltung des Sarbanes-Oxley Act usw. sind für ein Unternehmen extrem wichtig. Deshalb fangen viele Business- und IT-Führungskräfte an, neue Servicevereinbarungen zu entwickeln, in denen betriebswirtschaftliche Ziele festgehalten sind und nicht nur Prozesskennzahlen wie in den meisten traditionellen Service-Level-Vereinbarungen. 

IT-DIRECTOR: Welche Umstände könnten die Verantwortlichen dazu bewegen, ein Outsourcing zurückzunehmen – also ein Resourcing der Prozesse vorzunehmen?
D. Berz: Sicherlich gibt es einige Outsourcing-Verträge, die aufgrund von Performance-Problemen aufgelöst werden, doch bei der überwiegenden Mehrheit der Verträge sind andere Gründe für die Auflösung verantwortlich. Ein Hauptgrund: Die Entscheidung, welche Arbeit ausgelagert werden soll und welche im Unternehmen verbleibt, stellt sich langfristig als unpassend heraus. Beispielswiese lagern einige Firmen ganze Technologie- oder Prozessfunktionen aus und suchen nach den geringsten Stückkosten. Der gesamte Auftrag geht dann an den günstigsten Anbieter. Solche Vereinbarungen neigen dazu, mit der Zeit an den Rändern brüchig zu werden, weil sie nicht genug Flexibilität bieten. Wenn nicht gegengesteuert wird, entsteht daraus langfristig ein Innovationshindernis und die Kooperation entwickelt sich zu einer schier endlosen Auseinandersetzung über Verträge, Änderungsaufträge, Innovation und Benchmarks. Das macht keinen Spaß und ist schlecht für das Geschäft.

Ein weiterer Grund für den mangelnden Erfolg von Outsourcing-Kooperationen sind – um ehrlich zu sein – übertriebene Einsparungen bei den Kosten für die Outsourcing-Steuerung. Für Kunden sollte dies die letzte Stelle sein, an der sie sparen, und alle Kunden sollten sicherstellen, dass auch ihre Servicepartner in diesem Bereich volles Engagement zeigen. Das bedeutet, dass kompetente Mitarbeiter, effektive Steuerungsprozesse, konkrete Zielsetzungen, vorausgeplante Leistungen, Berichtsmechanismen und Transparenz vorhanden sind und im Vertrag festgeschrieben werden.

IT-DIRECTOR: Cognizant selbst bietet verschiedene IT-Services an. Welche Rolle spielen dabei Onsite- und Offshore-Entwicklungen?
D. Berz: Im Laufe der letzten Jahre haben unsere Kunden ihr Geschäft zunehmend internationalisiert, weshalb sie die Unterstützung durch einen Dienstleister mit einer weltweiten Infrastruktur bevorzugen. Hier benötigen sie vor allem Zugang zu den besten Talenten für eine immer größere Bandbreite an Dienstleistungen wie Consulting, Anwendungsentwicklung und -betrieb, IT-Infrastrukturservices und Business Process Outsourcing – unabhängig davon, in welchem Land der Welt diese Talente zu finden sind. Dadurch hat sich das Liefermodell von einem Punkt-zu-Punkt-Modell in ein „Many-to-many“-Modell gewandelt, innerhalb welchem wir häufig beauftragt werden, von ganz verschiedenen Orten der Welt wiederum am unzählige Kundenstandorte zu liefern.

Um unseren Kunden eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur zu sichern und ihnen kontinuierlich zur Innovation zu verhelfen, bieten wir ihnen den Zugang zu den besten Talenten, unabhängig von ihrem Standort. Auf der Grundlage dessen haben wir eine vierstufige Architektur für Lieferung und Abläufe entwickelt: 1. Mitarbeiter beim Kunden vor Ort, 2. lokale Lieferzentren bzw. Lieferzentren für das jeweilige Land, 3. regionale Lieferzentren und 4. globale Lieferzentren. Möchte ein Kunde beispielsweise eine neue Lösung entwickeln, so kann er in einem Projektlebenszyklus Standorte aller vier Ebenen nutzen.

Die Erfassung der Anforderungen sowie die Geschäftsanalyse können beim Kunden vor Ort durchgeführt werden. Das Prototyping bzw. die Entwicklung der Machbarkeitsstudie kann in Lieferzentren im Land oder der Region erfolgen, die zur selben Zeitzone gehören und die Sprache des Kunden unterstützen. Die tatsächliche Entwicklung sowie das Testen können in einem der globalen Lieferzentren erfolgen, während die Abnahmetests und die Produktion wieder beim Kunden vor Ort durchgeführt werden.

IT-DIRECTOR: Wie können Sie im ­Rahmen Ihrer Dienstleistungen wichtigen Vorgaben wie Com­pliance, Datenschutz und Sicherheit entsprechen?
D. Berz: Dadurch, dass immer mehr kritische Aufgaben weltweit ausgelagert werden, werden diese Punkte immer wichtiger. Hier ist zu berücksichtigen, dass diese Anforderungen häufig branchen- und regions-spezifisch sind. Die Anforderungen einer Schweizer Bank im Bereich Sicherheit, Datenschutz und Compliance unterscheiden sich deutlich von den Anforderungen eines deutschen Maschinenbauers. Letztlich geht es immer darum, die Risiken systematisch zu minimieren und gleichzeitig die Kosten zu senken. Diese Entscheidungen werden am besten in enger Kooperation zwischen den Entscheidungsträgern beim Kunden und der Serviceanbieter-Community getroffen. Ein guter Dienstleister versteht das und kann die lokalen Branchenanforderungen erfüllen – mit einem Servicemodell, das eine Ausgewogenheit herstellt zwischen den Kosten der Services und den Risiken, die mit der Erfüllung der Unternehmensanforderungen in Bezug auf Datenschutz und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften verbunden sind.