Risiko des Multiprojektmanagements

IT-DIRECTOR: Herr Natter, welche Bedeutung hat Multiprojektmanagement im IT-Bereich heutzutage für Großunternehmen?
A. Natter: Ein professionelles Multiprojektmanagement und Transparenz über die Projektlandschaft im Unternehmen sind heute wichtige Erfolgsfaktoren. Das gilt nicht nur, weil Unternehmen ihre Kapazitäten und Termine projektübergreifend koordinieren müssen, um Abhängigkeiten berücksichtigen, Kollisionen vermeiden und damit die Erfolgschancen der einzelnen Projekte sichern zu können. Wichtig ist auch: Die Summe der Einzeloptima ergibt nicht das Gesamtoptimum aller Projekte. Sprich: Viel Einzelprojektmanagement ist noch kein Multiprojektmanagement. Ohne die gesamthafte Betrachtung aller Projekte lassen sich Wertschöpfung und Effizienz nicht optimieren. Und um diese Sicht zu ermöglichen, braucht es Tools.

IT-DIRECTOR: Welche Risiken (z.B. finanziell, sicherheits- und zeittechnisch) bringt es mit sich?
A. Natter: Das Risiko des Multiprojektmanagements liegt in der Komplexität und deren Bewältigung durch alle Beteiligten. Es gilt, die richtige Balance zu finden. Die übergreifende Steuerung des gesamten Projektportfolios muss Ziele, Prioritäten und Qualitätsstandards für Prozesse als Leitplanken setzen. In diesen müssen die Projektleiter über die dezentrale Steuerung der einzelnen Projekte Lösungen finden. Auch deshalb gilt: Ohne Unterstützung durch eine integrierte Software ist Multiprojektmanagement de facto nicht machbar. Wer die Risiken und Aufwände für ein Multiprojektmanagement scheut, muss sich fragen: Wie hoch sind die Risiken einer intransparenten, nicht synchronisierten Projektlandschaft?

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren von Multiprojektmanagement?
A. Natter: Die Einführung eines Multiprojektmanagements ist selbst ein Projekt. Als Basis sollten über standardisierte Phasenmodelle eine Grundstruktur und eine Vergleichbarkeit der verschiedenen Projekte geschaffen werden. So lassen sich sinnvolle Gates und Entscheidungspunkte für die Portfoliosteuerung setzen. Die Relevanz professioneller Tools hatte ich bereits erwähnt. Und wie in jedem Projekt sind auch die weichen Faktoren wichtig: So müssen die Projektleiter integriert und geschult werden. Und letztlich: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Der Transparenzgewinn muss vom Management auch genutzt und in zielführende Entscheidungen umgemünzt werden.

IT-DIRECTOR: Häufig tauchen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe „Projekt-Portfolio-Management“ und „Programm-Management“ auf. Wie sind diese einzuordnen?
A. Natter: Über Begrifflichkeiten lässt sich trefflich streiten. Diese beiden werden vielfach als Synonyme aufgefasst. Ich persönlich differenziere etwas: Programm-Management meint für mich die Koordination inhaltlich zusammenhängender Projekte. Das ist heute gängig im Management komplexer Projekte. Projekt-Portfolio-Management umfasst dagegen die Synchronisation aller, somit auch inhaltlich unabhängiger Projekte – hat also nicht nur eine Projektsicht, sondern deutlich stärker auch eine strategische und unternehmerische Perspektive.

IT-DIRECTOR: Wie viele IT-Projekte stemmen Großunternehmen oftmals parallel? Welche konkreten Projekte sind das meistens?
A. Natter: Das ist natürlich von Unternehmen zu Unternehmen extrem unterschiedlich. Aber bis zu 500 parallele IT-Projekte – darunter Plattformwechsel, Out- oder Insourcing, Applikations-Upgrades, Software-Einführungsprojekte und Software-Entwicklungsprojekte – sind in größeren Unternehmen keine Seltenheit.

IT-DIRECTOR: Nach welchen Kriterien wird entschieden, welche IT-Projekte vorrangig in Angriff genommen werden bzw. entsprechende Ressourcen erhalten?
A. Natter: Projektentscheidungen sind individuelle Entscheidungen der Unternehmen. Um aber zielführende Entscheidungen vorbereiten und treffen zu können, macht es Sinn, Entscheidungskriterien zu ordnen und zu priorisieren. So kann es Muss-Kriterien wie gesetzliche Vorgaben oder „technologische Zwänge“ sowie zentrale Soll-Vorgaben wie eine optimale IT-Unterstützung für die gewählte strategische Ausrichtung des Unternehmens geben. Nice-to-have-Kriterien wie Zusatznutzen etc. runden das ab. Portfoliomanagement findet aber nicht in einer abgekoppelten Traumwelt statt. Spätestens bei der Terminplanung kommen Kriterien wie Investitionskosten, Cashflow-Belastungen und Folgekosten, interne Kompetenzen oder Risiken hinzu. Und: Die Kriterien sind nur so gut wie deren Überprüfung. In der Praxis wundert man sich manchmal, welchen Projekten und wie vielen von Projektleitern strategische Bedeutung zugewiesen wird.

IT-DIRECTOR: Welche Kriterien sollten entsprechende Projekt-Management-Tools (PM) für die parallele Verwaltung mehrerer Projekte (ggf. an unterschiedlichen Standorten) erfüllen?
A. Natter: Unstrittig sind Basiskriterien wie zentrale Datenbank und Multi-User-Fähigkeit. Unterschiede zwischen den Angeboten entwickeln sich bei Multiprojekt-Management-Funktionen, also beispielsweise der Fähigkeit, globale Anpassungen über das gesamte Portfolio oder Teile davon vornehmen zu können. Zunehmend wichtig und gefragt sind Möglichkeiten für konsolidierte Online-Analysen mit Dashboards und leistungsfähigen Simulationsfunktionen, um auch die weniger direkten Auswirkungen von Entscheidungsvarianten schnell überblicken und so bessere, fundierte Entscheidungen treffen zu können.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich die Einführung einer PM-Lösung in Unternehmen mit weltweiten Standorten? Was sind die Herausforderungen für die Anwenderunternehmen?
A. Natter: Hier sollten Unternehmen den Best Practices von der Einführung anderer, strategisch wichtiger Anwendungen folgen. Bewährt hat sich die Vorbereitung über eine umfassende, globale Konzeption. Die Umsetzung erfolgt dann sinnvollerweise als Pilotierung in einem Land, an die sich dann der länderspezifische Rollout anschließt. Die Herausforderungen solcher Softwareprojekte sind bekannt: Es muss ein gemeinsamer Nenner gefunden werden, um die Komplexität zu begrenzen und die Integration aller Daten zu vereinfachen. Begleitend sollten Change-Management-Maßnahmen erfolgen, um alle Standorte und Beteiligte ins Boot zu holen – die latente Angst aller Standorte und Projektleiter vor direkten Eingriffen der Zentrale ist zu berücksichtigen.

IT-DIRECTOR: Wo sehen Sie die Grenzen zwischen Projektmanagement und beispielsweise Collaboration/UCC? Denn oftmals scheinen die Grenzen ein wenig zu verschwimmen...
A. Natter: Es sind unterschiedliche Begriffe, aber für den Erfolg gehören Collaboration und Projektmanagement zusammen – ohne Grenzen. Projektmanagement ist im Gegensatz zu Enterprise Resource Planning (ERP) nicht transaktionsorientiert, sondern wissensbasiert und agiert mit „unstrukturierten“ Daten (Dokumente, Diskussionen etc.). Daher ist es wichtig, dass PM-Tools Collaboration-Funktionen integrieren und auch an ein zentrales Dokumenten-Management-System (DMS) gekoppelt werden können.