Risiko erfolgskritischer Großprojekte

Zur Absicherung ihrer kritischen Vorhaben greifen viele Unternehmen auf externe Projekt-Assessments zurück. Während jedoch IT-Großprojekte heute meist gleichzeitig alle Dimensionen – Kostenoptimierung, Regulatorik und flexible Unterstützung der Geschäftsbereiche des Unternehmens – adressieren müssen, haben sich die Ansätze der externen Qualitätssicherung vielfach nicht weiterbewegt. Diese basieren häufig auf der mechanischen Abarbeitung formaler Fragenkataloge und Checklisten, prüfen lediglich die Einhaltung von Standards oder Projekt-Management-Methoden.

Ein umsetzungsorientiertes Projektreview durch erfahrene externe Projektexperten hingegen wird immer auch die Einhaltung sinnvoller handwerklicher Standards prüfen. Die Projektexperten liefern unter anderem Benchmarks aus dem Vergleich mit anderen Situationen – klare Leitlinien, was bis wann erledigt sein muss, zum Beispiel der nötige Vorlauf für Integrationstests vor einem Go-live-Meilenstein.

Wenn (IT-)Großprojekte nicht planmäßig laufen, gibt es meist in der Organisation selbst Hinweise zu Ursachen und mögliche Abhilfen. Ein unabhängiges Review kann deren Relevanz und Richtigkeit ohne eine eigene Agenda einschätzen und den Empfehlungen – oft anders als der „Prophet“ im Hause – im Management Gehör verschaffen. Zudem werden durch den Blick von außen Ansätze eingebracht, die von den Projektbeteiligten, die oft in Einzelziele und organisatorische Zwänge eingespannt sind, so nicht genannt werden.

Externe Projektreviews verlangen einen zielführenden Umgang mit Umfang und Komplexität des jeweiligen Vorhabens. Das bedeutet, dass die durchführenden Projektexperten Transparenz schaffen müssen über die Anforderungen, realistische Termine und Kapazitäten, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen mit anderen Vorhaben im Projektportfolio. Zudem gilt es, sowohl auf notwendige Verbesserungen im handwerklichen Vorgehen hinzuweisen als auch auf die erforderliche Stringenz und Klarheit der Projektsteuerung.

Um die Machbarkeit des Vorhabens in Bezug auf Termine, Budgets und inhaltliche Anforderungen wieder herzustellen, arbeitet das Review-Team fünf bis maximal zehn präzise und knappe Empfehlungen von je einem Satz aus. Dabei ist es das Ziel, auf konstruktive Weise unbequem zu sein und den Finger in die Wunde(n) zu legen.

In einem konkreten Fall sollte bei einem Finanzdienstleiter ein zentrales Dokumentations- und Kommunikationssystem erneuert werden. Als schließlich externe Berater von Eurogroup Consulting zu einem Review hinzugezogen wurden, hatte man den ursprünglichen Umfang nach wiederholten Budget- und Terminproblemen auf eine Minimallösung gestutzt – wesentliche ursprüngliche Projektziele waren in eine undefinierte zweite Phase verschoben worden. Frühere Meilensteine für Spezifikation und Test wurden bereits mehrfach verschoben. Die an Design, Entwicklung, Deployment und Test beteiligten internen und externen Parteien waren uneins und hatten zum Teil Schlüsselpersonen ausgetauscht, der Projektleiter war auf dem Absprung.

Nach der Analyse des ursprünglichen Scopes (Bereich, Ziel und Umfang des Projektes) und der Auswirkungen zwischenzeitlicher Änderungsentscheidungen sowie der Schwächen im Fortschritt und der Zusammenarbeit ergab das Review neben diversen Korrekturen im Vorgehen auch einen deutlichen Budgetmehrbedarf und einen realistischen, gestreckten Zeitplan. Die folgenden Diskussionen der Projektverantwortlichen mit dem Vorstand waren zwar schwierig, aber auf Basis der faktenbasierten Analyse und der im Review geschaffenen Transparenz über die Kernursachen des Projektmisserfolgs wurden jetzt die notwendigen unbequemen Entscheidungen getroffen. Das Projekt wurde mit überarbeiteter Planung und sinnvollem Scope wieder aufgenommen – so konnte die Lösung inzwischen erfolgreich eingeführt werden.

Die fünf häufigsten Fehler bei IT-Projekten

•   Die Komplexität der Projektanforderungen und -umsetzung wird unterschätzt oder negiert.
•   Scheinbar sekundäre Themen wie Migration, Test und Einführungsvorbereitungen werden vernachlässigt.
•   Wesentliche Aufwandstreiber werden übersehen oder ignoriert – was zur kritischen Unterdeckung bei Schlüsselkompetenzen und/oder der Gesamtlast führen kann.
•   Föderalistische Programmorganisation mit multiplen Gremien, aber ohne notwendige Klarheit und zentrale Steuerung anhand eines Masterplans
•   Mangelnde Erfahrung des Projektteams im Einsatz der ­gewählten Projektmanagement-/Software-Entwicklungs-Methoden oder Brüche zwischen den Ansätzen (z.B. agiles vs. V-Modell)

Quelle: EGC Eurogroup Consulting AG

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