Schlaue Chefs und dumme Ressourcen

Morgens um neun Uhr, in einem Büro irgendwo in Deutschland. Mitarbeiter Horst P. ist gerade hereingekommen und liest seine E-Mails. Bei einigen ist er irrtümlich als CC-Empfänger eingetragen. Er ist an dem betreffenden Projekt weder beteiligt noch gehört es zu seinem Verantwortungsbereich. Aber er sieht sofort: Hier rollt ein Problem auf das Unternehmen zu.

Was also macht Horst P.? Die richtige Antwort lautet: Nichts. Denn es gibt in vielen Unternehmen kein größeres Sakrileg als Eigeninitiative, wenn es um eine Sache außerhalb des eigenen Aufgaben- und Verantwortungsbereichs geht. Vor allem den "normalen" Mitarbeitern ist es verboten, sich in Steuerungsaufgaben einzumischen.

Leitung, Führung, Steuerung - dies sind die üblichen Begriffe für die Aufgabe von Managern. Das setzt Über- und Weitblick voraus. Den nicht managenden Mitarbeitern wird dagegen unterstellt, beides nicht zu haben. Dies führt zwingend dazu, dass die als Unmündige angesprochenen sich auch tatsächlich so verhalten.

Dazu ein besonders schönes Zitat von einem Manager über die Situation in seinem Unternehmen: "Wenn die hier reinkommen, schalten sie sofort das selbstständige Denken aus." Die radikalere Version dieser Erkenntnis findet sich in Asterix und die Goten: "Sie sind alle so dumm und ich bin ihr Chef."

Genau diese Gegenübersetzung von Dummen und Chefs ist es, die den Managementtheoretiker Gary Hamel auf die Barrikaden bringt. In seinem Buch "Das Ende des Managements" kritisiert er die hierarchische Bürokratie in den meisten Unternehmen. Für Hamel ist das heutige Management ausschließlich auf Effizienz, Kontrolle, Konformität und Standards ausgerichtet. Die Manager verstehen sich als die eigentliche Organisation und nehmen die Mitarbeiter nur als verwertbare Ressourcen wahr.

Ihm geht es vor allem um die Fähigkeit eines Unternehmens, innovativ zu sein. In der Regel begrüße ein Unternehmen keine Innovationen, die einen Bruch mit dem herkömmlichen Vorgehen bedeuten. Schlimmer noch: Führungskräfte mit Eigeninteressen und dogmatischen Ansichten entscheiden, welche Ideen umgesetzt werden und welche in der Schublade verschwinden. Auf diese Weise könne kein Unternehmen die dynamische Entwicklung der Gegenwart überleben. Stattdessen müsse das Management Eigeninitiative, Kreativität und Hingabe seiner Mitarbeiter fördern.

In seinem Buch stellt Gary Hamel eine ganze Reihe von Unternehmen vor, die sich durch ungewöhnliche Managementkonzepte von der großen Masse unterscheiden. Die verschiedenen Firmen (etwa Semco, Gore und Google) besitzen eine ganze Reihe von Gemeinsamkeiten. Sie setzen eher auf Selbstorganisation als auf prozessgesteuerte Führung. Sie bemühen sich, trotz eines teils enormen Größenwachstums eine möglichst dezentrale, kleinteilige Teamstruktur zu verwirklichen. Die meisten Managementaufgaben sind auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt. So entscheiden sie häufig selbst über Neueinstellungen, neue Produkte und Gehälter.

Doch dies führt in den besprochenen Unternehmen nicht zu einer Anarchie. Die bürokratische Kontrolle wird ersetzt durch eine (vermutlich sehr effektive) Selbstkontrolle nach dem Peer-To-Peer-Prinzip. Allerdings genießen die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit sehr große Freiheiten.

So ist es bei Google, aber auch bei Gore üblich, dass ein gewisser Teil der Arbeitszeit an beliebigen Projekten gearbeitet werden kann - auch selbst gestellten. Ob dies tatsächlich immer im Sinne des Unternehmen ist, wird schlicht nicht kontrolliert. Häufig entstehen auf diese Weise erfolgreiche Produkte.

Ein gutes Beispiel dafür sind die mit Teflon überzogenen Gitarrensaiten von Gore, die aus dem Nebenprojekt einiger Mitarbeiter entstanden sind. Inzwischen hat Gore in diesem Markt weltweit einen deutlichen Anteil. In einem herkömmlich geführten Unternehmen wäre vermutlich bereits die Idee als Spinnerei unterdrückt worden.

Bei Gore dagegen hatten die Mitarbeiter den Freiraum, über Monate an der neuen Technologie zu basteln und in aller Stille zu einem marktreifen Produkt zu entwickeln. Natürlich war dieses freiwillig zusammengetretene Team während dieser Zeit etwas weniger produktiv als unter anderen Umständen. Doch es hat für das Unternehmen einen völlig neuen Markt erobert.

Solche Unternehmen sind im Moment in der Minderheit. Der größte Teil hat immer noch die klassische Organisationsstruktur des Taylorismus. Er hat mit seiner Gegenübersetzung von Manager (schlauer Chef) und Mitarbeiter (dumme Ressource) in den gut einhundert Jahren seines Bestehens für einen fast unglaublichen Produktivitätsschub gesorgt. Aber er hat seine Leistungsfähigkeit in Branchen wie der Informationstechnologie weitgehend verloren.

Daran schließen sich interessante und noch offene Fragen an: Auf welche Weise verändert sich die Situation, wenn plötzlich alle Unternehmen so agieren, wie Hamel sich das wünscht? Erhalten wir dann eine Innovationsexplosion? Oder pendelt sich das ganze irgendwann auf einem mittleren Niveau ein?

Wenn sich superdynamische Unternehmen die Besten der Besten aussuchen, was machen dann diejenigen, die nicht dazu gehören? Was ist mit Menschen, die andere Interessen haben und den Job lediglich als Mittel zum Zweck des Geldverdienens für ihre "eigentliche Arbeit" (Michael Rutschky) sehen?

Bildquelle: Martin Boulanger / sxc.hu