Sind visionäre Controlling-Konzepte praxistauglich?

Ein Gremium aus Unternehmen, Beratungshäusern und Universitäten hat ein Konzept mit Potential zu einem Paradigmenwechsel in der Planungslandschaft der Unternehmen entwickelt: Das „Modern Budgeting“ soll mit den starren Prozessen aufräumen und den Rahmen für modernere Planungsformen abstecken, die sich stärker an Unternehmensstrategie und Gesamtziel orientieren. Hinter der dort formulierten Forderung nach Einfachheit, Flexibilität und Integration steht der Wunsch nach einer mit niedrigerem Aufwand zu realisierenden variableren Planung, die einen höheren Nutzen erzielt. Daraus ergeben sich entsprechende Ansprüche an die eingesetzte Planungssoftware.

Wer die Planung vereinfachen möchte, sollte deren Detaillierung reduzieren und sich auf steuerungsrelevante Inhalte beschränken. Das bedeutet zunächst, nur die für den Unternehmenserfolg wichtigen Kostenarten und -stellen detailliert und alle anderen auf einer höheren Aggregationsebene zu planen; dabei sollten die Ist-Werte weiter detailliert bereitgestellt werden.

Im Idealfall überlässt die Planungssoftware die Wahl, auf welcher Ebene man planen möchte: Bei der Planung auf Kontenebene kann man aufgrund von hierarchischen Strukturen und unter Berücksichtigung von Vorzeichen auf die nächsthöheren Ebenen aggregieren. Plant man hingegen auf Verdichtungsebene, hat man die Wahl, ob die Planwerte auf die darunterliegende Ebene verteilt oder Konten auf der Detailebene gegen Änderungen durch übergeordnete Verteilungen gesperrt werden sollen. Ein Plus an Einfachheit und Übersicht lässt sich ferner durch die Wahlmöglichkeit einbringen, auf Basis von Kostenstellen oder von Kostenstellenknoten zu planen. „Für einzelne Bereiche individuell in höheren Detailgraden zu planen und gleichzeitig den Rest mit einer einheitlichen Mindestdetaillierung, gestaltet die unternehmensweiten Planungsprozesse einfach und übersichtlich“, erklärt Christiane Wiegmann, Mitglied der Geschäftsleitung der IDL GmbH Mitte.

Mit den im Planungstool angebotenen oder dem im Rahmen der Systemkonfiguration erstellbaren Set an betriebswirtschaftlichen Instrumenten wie Deckungsbeitragsrechnung, GuV, Bilanz und Finanzplan muss sich auf einfache Art und Weise eine operative Planung erstellen lassen. Über Planungsformulare sollten die Daten dabei unkompliziert erfassbar sein.

Verzahnte Planungsszenarien

Vereinfachung erzielt man auch über mathematische Korrelationen in den Prozessen. So können durch die Eingabe von Treibergrößen wie Umsätze und Personalbestand wesentliche Teile der Planung wie beispielsweise der Materialaufwand oder auch Personalkosten automatisiert vorbelegt werden. Gleiches gilt für interne Leistungsbeziehungen, die im Rahmen der Budgetierung berücksichtigt werden sollten.

Angesichts verzahnter Szenarien und kürzerer Reaktionszeiten stellt das „Modern Budgeting“ hohe Ansprüche insbesondere auch an die Flexibilität der Systeme. Strukturell müssen sich entsprechend die Planungszeiträume dynamisch rollierend aufbauen lassen und die Planungsoberfläche muss frei gestaltbar sein. Können die Line-Item-Details individuell ergänzt werden und sind sowohl Top-down- als auch Bottom-up-Szenarien frei wählbar? Auch Struktursimulationen wie das Umhängen von Kostenstellen müssen sich durchführen und nachträglich flexibel ändern lassen. Wichtig ist zudem, ohne aufwendige Abstimmungsprozesse flexible Einflussfaktoren, aus denen verschiedene Umfeldentwicklungen entstehen, als Basis für die Erstellung von Szenarien im System heranziehen zu können, um sie mit der Planung zu verknüpfen.

Gefordert sind flexible rollierende Forecasts, die in Verbindung mit Frühwarnsystemen die Möglichkeit zu unterjährigen Änderungen bieten. Dabei müssen sich Forecasts mit beliebigem Zeithorizont auf Basis der bisherigen Ist-Werte und der ursprünglichen Planung erstellen lassen. Grundsätzlich muss man zudem befähigt sein, den Detailgrad der Planung im Vergleich zur Ursprungsplanung beliebig grober oder granularer werden zu lassen. Möglichst flexibel und nachvollziehbar sollten unterjährig auch Umschichtungen im Forecast zu realisieren sein – von zunächst nur auf speziell dafür vorgesehenen Kostenstellen schließlich auf die im Laufe des Jahres zugewiesenen Kostenstellen.

Die Forderung nach planerischer Integration schließlich verbindet strategische mit operativer Sichtweise, die ihrerseits bis auf die (stets anpassbare) Projektebene heruntergebrochen wird. Zentrale Aufgabe ist es dabei zunächst, die strategische von der operativen Planung zu entkoppeln und zeitlich vorgelagert durchzuführen. Nur so können „strategische“ Ergebnisse zu Beginn der operativen Planungsrunde feststehen, ohne von operativen Gegebenheiten beeinflusst zu werden. Weiterhin muss sichergestellt werden, dass die aus der strategischen Planung resultierenden Ziele, Rahmenbedingungen und abgeleiteten Maßnahmen nachvollziehbar und transparent in die operative Planung eingehen. Das Planungssystem hat darüber hinaus eine operative Soll-Ist-Rückkoppelung in Bezug auf die entsprechenden Erfüllungsgrade dieser Horizonte für die nächste strategische Planungsrunde zu ermöglichen.

Meilensteine integrieren

Nur wenn bis auf die einzelne Budgetpositionen herunter konkrete Maßnahmen mit Zeitplänen, Verantwortlichkeiten und Projektmeilensteinen definiert und auch standardmäßig reportet werden können, kann man überhaupt von Integration sprechen. Wichtig kann zudem die Verbindung des Planungs- mit dem Zielvereinbarungssystem sein, um die monetären Auswirkungen durchgängig in Planung und Forecast sichtbar zu machen. Ebenso müssen bestehende Projektplanungen inklusive qualitativer Daten wie Kommentierungen, aber auch Nebenrechnungen effizient mit den Planungsstrukturen verbunden werden können.

Vor diesem Hintergrund bietet beispielsweise IDL eine integrierte Lösung zur Unternehmensplanung: von der strategischen Maßnahmenplanung des Konzerns oder Unternehmens über die operative Planung bis hin zur Finanzplanung. In der operativen Detailplanung geht es dabei z. B. um Themen wie Vertriebs-, Produktions-, Personal- oder Gemeinkostenplanung bis hin zur Erfolgsrechnung.

Die Herausforderungen integrierter Unternehmensplanung

• Durchgängigkeit: Absatz, Umsatz, Deckungsbeiträge, Kostenblöcke, Währungen, Verrechnungspreise, Liquidität, GuV, Bilanz – alles mit einheitlicher Datenbasis
• Komplexität: Planung auf Einzelkunden- und Artikelebene ebenso wie Planung von komplexen Vertriebswegen und -ketten
• Planungsbeteiligte: vom Mitarbeiter über Abteilungs- und ­Bereichsleiter bis zum Konzernkonsolidierer
• Dynamik: Steuerung und Überwachung des gesamten ­Planungsprozesses mit Workflow und Statusmonitor

www.idl.eu

Bildquelle: Thinkstock/iStockphoto