Steuerung der Software-Entwicklung

Bei großen Entwicklungsprojekten wird vieles durch Werkverträge geregelt und durch ein konsequentes Projektmanagement gesichert. Doch wie erfolgt eine kontinuierliche Steuerung, wenn dauerhaft Erweiterungen und Anpassungen benötigt werden? Anhand eines konkreten Kundenprojektes wird das Management externer Software-Entwicklung und zugehöriger Messkriterien sowie Vorgehensweisen näher betrachtet.

Zwei Kernfragen standen im Vordergrund, als es um die Verbesserung der Steuerung der Software-Entwicklung durch einen externen Anbieter ging: Wie kann das beauftragte Unternehmen kontinuierlich gelenkt werden? Und wie lassen sich gezielt Verbesserungen in der Zusammenarbeit erreichen?

Die meisten großen Entwicklungsprojekte werden auf Basis eines Werkvertrags und durch die Einsetzung eines internen Projektleiters gesteuert. Im Fokus stehen dabei die bekannten Methoden des Projektmanagements zur Sicherung einer termingerechten Umsetzung der erwarteten Ergebnisse. Nach Abschluss eines Projektes entwickelt sich jedoch aufgrund der immer wieder notwendigen Anpassungen und Erweiterungen einer Software erfahrungsgemäß eine dauerhafte Zusammenarbeit mit dem Dienstleister. Die Praxis zeigt, dass dann die konsequente Steuerung des Dienstleisters mit jedem Auftrag geringer wird. Wenn die Ergebnisse den Anforderungen der Fachabteilung nicht mehr entsprechen und weder der gesetzte Finanzrahmen noch die vereinbarten Termine eingehalten werden, besteht erhöhter Handlungsbedarf.

Wichtige Kennzahlen ermitteln

In einer Kundensituation wurden monatlich mehrere kleine Entwicklungsaufträge an einen Dienstleister vergeben. Im Fokus standen Anpassungen und Erweiterungen einer durch den Anbieter bereits entwickelten Software, die für das Kerngeschäft des Kunden kritisch ist. Das Anwenderunternehmen war zunehmend unzufrieden mit den Ergebnissen und suchte auch aufgrund erhöhter Kosten sowie erheblicher Verzögerungen in der Abwicklung ein Steuerungssystem, das die entstandene Situation transparent und lenkbar machte. Im Rahmen eines Beratungsprojektes wurde Inditango damit beauftragt, ein Key-Performance-Indicator-System (KPI) zu entwickeln, das sowohl von der betroffenen Fachabteilung, der IT-Abteilung als auch vom Dienstleister akzeptiert und genutzt werden sollte.

Auf Basis einer Application-Development-Scorecard hat das Beratungshaus ein KPI-System entwickelt, das die Perspektive der Anwender, die Sicht auf die Ergebniserreichung und die Bewertung der Methodenkompetenz des Dienstleisters verbindet. Dabei werden hauptsächlich bereits vorhandene Daten genutzt. Die zu einem KPI-System verdichteten Daten dienen der systematischen Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten in der Zusammenarbeit mit dem beauftragten Unternehmen. Die Scorecard wurde innerhalb von drei Monaten etabliert und lieferte bereits während der Einführung klare Hinweise auf Schwachstellen.

Stete Befragung des Fachbereichs

Die beauftragten Leistungen wurden zwar durch den Dienstleister erfüllt, aber die Ergebnisse entsprachen nicht den tatsächlichen Anforderungen der Fachabteilung. Aus diesem Grund ist die Sicht der Anwender auf die Zielerreichung und damit die Effektivität der Software zentral. Der erste KPI-Wert zur Kundenorientierung ist eine Verdichtung der drei für den Anwender relevanten Aspekte in der Anwendungsentwicklung.

Anwendungen tragen dann optimal zur Wertschöpfung bei, wenn sie die Anforderungen der Auftraggeber im Entwicklungsprozess frühzeitig berücksichtigen (Involvement) und bestmöglich – bezogen auf die Zweckmäßigkeit und die Benutzerfreundlichkeit – erfüllen. Die kontinuierliche Befragung des betroffenen Fachbereichs nach jedem Auftrag hatte zwei positive Effekte: Der Fachbereich stimmte seine Anforderungen mit der IT und dem Dienstleister besser ab und der Dienstleister orientierte sein Vorgehen nicht nur an technischen Fragen, sondern auch an den Anforderungen der Nutzer.

Aufgrund der vielen kleinen Anforderungsprojekte konnten die üblichen Methoden zur Steuerung großer Projekte nicht eingesetzt werden. Der im Rahmen der Einführung der Scorecard definierte KPI-Wert zur Ergebniserreichung prüft nun die Projekte hinsichtlich Zielerreichung, Einhaltung von Kosten und Treue von Lieferterminen anhand der Ziele, zu denen sich der Dienstleister durch sein Angebot verpflichtet hat. Die Kriterien zur Erreichung der Anforderungen werden bereits vor Auftragsbeginn messbar festgelegt. Durch Fixierung der Kosten und der geplanten Dauer im Auftrag erfolgt ein einfacher Abgleich der Einhaltung von Kosten und Dauer nach Auftragsabschluss. Anforderungserweiterungen werden durch das Projektmanagement des Dienstleisters gesteuert. Die Daten zur Ergebniserreichung werden für jeden Auftrag einzeln erfasst. Durch die Darstellung aller Aufträge eines Quartals in einem KPI werden sowohl negative als auch positive Projekte aufgenommen und zeigen ein objektives Bild des Dienstleisters.

Die beschriebenen KPIs und der dazugehörige Datenerfassungsprozess sind für alle weiteren Aufträge mit dem Dienstleister vertraglich geregelt. Auf Basis der Kennzahlen werden in Quartalsbesprechungen mit dem Dienstleister Schwachstellen identifiziert und Maßnahmen vereinbart. Gleichzeitig werden die KPIs zur Kommunikation mit der Fachabteilung genutzt. Die Scorecard ermöglicht es, mit geringem Implementierungs- und Review-Aufwand die Software-Entwicklung bei vielen einzelnen Anpassungen und Erweiterungen kontinuierlich zu verbessern. Die Nutzung ist dabei nicht nur auf die Steuerung eines externen Dienstleisters beschränkt, auch interne Entwicklungsabteilungen können durch ein abgestuftes KPI-System gesteuert werden.

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