Tipps für Führungskräfte

IT-DIRECTOR: Apple und Google gelten (neben einigen anderen) als innovative Firmen. Sie dagegen behaupten, dass beide Unternehmen dies längst nicht mehr sind, sondern behäbig und träge geworden sind. Wie kommen Sie zu dieser Ansicht?
M. Henrici: Es lohnt ein kleiner Blick in die Unternehmensgeschichte: Apples Innovationsstruktur war seit dem Wiedereinstieg von Steve Jobs nach 1996/97 ganz auf ihn ausgerichtet, die Durchdringung lief über Produktion, Sales, Marketing, Support und Architektur der Flagship-Stores, alles trug seine Handschrift. Kein Unternehmen war so Top-Down ausgerichtet wie Apple. Seit dem Tod von Steve Jobs gibt es keine disruptiven, revolutionären Ideen mehr, sondern lediglich evolutionäre Verbesserungen. Das hat dann schnell Raum geschaffen für Samsung & Co. Größere, bessere und gebogene Displays sind echte Innovationen – die nicht von Apple kamen, weil das Unternehmen nicht mehr aus eigener Kraft innovativ ist.

IT-DIRECTOR: Nennen Sie für diese provozierende These ein konkretes Beispiel.
M. Henrici: So etwas wie die Kopfhörerfirma Beats hätte Apple selbst erfinden müssen und nicht drei Milliarden für die Übernahme auf den Tisch legen sollen. Das ist eine Blamage für die Innovationsfähigkeit von Apple. Das ist nur ein Beispiel dafür, dass die gut gefüllte Kriegskasse für Zukäufe genutzt wird, weil die eigene Innovationskraft längst nicht mehr ausreicht.

IT-DIRECTOR: Einmal unterstellt, dass Sie mit Ihrer These recht haben, dann stellt sich die Frage, wie sie in dieses Fahrwasser gerutscht sind?
M. Henrici: Es gibt einen Effekt, den man aus dem so genannten IGOR-Modell kennt: Firmen haben einen Lebenszyklus – aus anfänglichen Start-ups werden Mittelständler, die auf Wachstum ausgerichtet sind. Sie enden – wenn es gut gelaufen ist – als Konzerne, die komplexe Prozesse in den Griff kriegen müssen. In diesen Konzernen bilden sich „Silos“ wie Vertrieb, Strategie, Produktion und Marketing. Je größer das Unternehmen, desto unterschiedlicher ist dann die Taktung. Innovation gehen hier, ganz automatisch, in den immer schwierigeren und komplizierteren Kontaktprozessen der Silos verloren. Auf der einen Seite kann Innovation nicht mehr frei gelebt werden und auf der anderen Seite geht der Kundenkontakt verloren. Dann wacht man eines Tages auf und bemerkt, dass man sich im freien Fall befindet.

IT-DIRECTOR: Was müssen Firmen im IT-Bereich tun, um nicht in diese innovationslähmende Falle zu geraten?
M. Henrici: Die mystische Erfinder-Garage muss wieder aktiver Bestandteil des Unternehmens werden. Die Silos wird man nicht auflösen und die Eigendynamik nicht aufbrechen können. Das muss man aber auch nicht. Aber man sollte permanent Leute aus den Silos herausholen und experimentieren lassen und zwar ergebnisoffen. Es ist wichtig, dass neue Ideen nicht sofort mit Umsatzzahlen erstickt werden. Das ist so eine Marotte: Was? Du hast eine neue Idee? Klasse! Mach mal 100.000 Euro Umsatz und erhöhe die Customerbase um den Faktor 300. Wenn Du das nicht schaffst, bist Du draußen! So ein Denken erstickt jede Innovation, weil sie mit Risiko verbunden ist.

IT-DIRECTOR: Was sollten Firmen denn vermeiden im Umgang mit Mitarbeitern, damit sie überhaupt innovativ werden und bleiben können?
M. Henrici: Mitarbeiter sollten niemals betteln müssen, um die Erfinder-Garage betreten zu dürfen. Ich erlebe immer wieder, dass in deutschen Konzernen die besten, klügsten und kreativsten Menschen arbeiten – geführt von den ängstlichsten und zaghaftesten Führungskräften der Welt.

IT-DIRECTOR: Haben Sie ein paar konkrete Tipps für Chefs und Führungskräfte?
M. Henrici: Hören Sie auf zu denken, ihr Unternehmen hätte das iPhone erfinden müssen oder muss das Nächste erfinden. Es reicht, wenn man wieder mehr Freiräume für schnelle, kleine Experimente schafft, die sofort mit Zielgruppen und potentiellen Kunden getestet werden sollten.