Umsetzung strategiekonformer IT-Projekte

IT-DIRECTOR: Frau Dietrich, welche Bedeutung hat Multiprojektmanagement im IT-Bereich heutzutage für Großunternehmen?
S. Dietrich: Die Antwort findet sich leicht: Kein Unternehmen kann sich Projekte leisten, die nicht auf die Unternehmensstrategie einzahlen, wegen fehlender Ressourcen unterbrochen oder gestoppt werden müssen und dabei Chancen aus unerkannten Synergien und Abhängigkeiten verschenken.

In einer Zeit, in der Unternehmen zunehmend unter dem Zwang stehen, mehr Ergebnis aus weniger Budgets und Ressourcen zu holen, wird ein funktionierendes Multiprojektmanagement vom vermeintlichen Luxusgut zum Muss. Übrigens, nach einer Studie der Deutschen Bank Research wird der Anteil der Projekte an der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung von 2 Prozent im Jahr 2007 auf ca. 15 Prozent im Jahr 2020 steigen.

Der IT kommt dabei eine besondere Rolle zu. Nicht zuletzt, weil sie, obwohl sicher der Projektarbeit originär verbunden, schnell zum Sündenbock gestempelt wird – als der Bereich, der z.B. Projekte aufgrund enger Ressourcen verhindert. Gerade die IT hat also ein unbedingtes Interesse an einem funktionierenden und akzeptierten Multiprojektmanagement.

Denn Multiprojektmanagement sichert die Umsetzung strategiekonformer Projekte, schafft eine verbindliche Priorisierung, hebt Synergien und macht Ressourcenengpässe sichtbar. Auf der operativen Ebene sichert Multiprojektmanagement zudem u.a. die übergreifende Steuerung der Termin- und Kapazitätsplanung. Ergeben sich in einem Projekt Verschiebungen, hat dies häufig Auswirkungen auf parallel laufende Projekte und erfordert somit strategische Entscheidungen.

Im Ergebnis schafft Multiprojektmanagement die Grundlagen für effektive, schnellere Projektergebnisse und optimierten Einsatz der Mitarbeiter sowie Budgets – kurzum für den Wachstum von Unternehmen.

IT-DIRECTOR: Welche Risiken (z.B. finanziell, sicherheits- und zeittechnisch) bringt es mit sich?
S. Dietrich: Stellen Sie einem CIO die Frage, welche Risiken Business-Continuity-Konzepte, Backup/Recovery oder eine USV bringen? Natürlich kann der Test einer USV im schlimmsten Fall auch einmal zum Ausfall führen. Aber angeschafft wird sie zur Risikominimierung.

Natürlich kostet Multiprojektmanagement Zeit und Geld. Der Aufwand rentiert sich nachweisbar immer mit den erzielten Ergebnissen: dem Start und der aktiven Steuerung der „richtigen“ Projekte und dem Abschluss dieser Projekte in Zeit und Budget. Die „Risiken“ halte ich also für absolut überschaubar und im Rahmen des Lernprozesses eines engagierten Multiprojektmanagements für schnell abstellbar.

Ein „Risiko“ sehe ich in der Gläubigkeit an die Wunderwaffe „Tool“. Ein RAID-Plattensystem macht allein ja auch noch keine Business-Continuity. Ein Tool kann nur so gut sein wie die Prozesse, die Rollen und letztendlich auch die Multiprojekt-Management-Kultur im Unternehmen. Der Weg muss also ganz klar heißen: Zuerst sind die Organisation und die Prozesse, die Methoden zu klären, bevor ein Tool diese unterstützen kann.

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren von Multiprojektmanagement?
S. Dietrich: Die konsequente Unterstützung des Top-Managements sowie eine klare, transparente Kommunikation – das sind meiner Erfahrung nach die Erfolgsfaktoren für ein Multiprojektmanagement. Nur wenn das Top-Management sich auf ein verbindliches Multiprojektmanagement offensiv verständigt und es konsequent einfordert, kann Multiprojektmanagement erfolgreich sein und den entsprechenden Nutzen generieren. Warum gerade dieser Aspekt? Die Einführung eines Multiprojektmanagements greift zumeist in die Pfründe und Hoheitsgebiete der Linienführungkräfte ein und bricht mit klaren Prozessen und Kriterien etablierte Netzwerke auf. Also Kennzahlen statt „eine Hand wäscht die andere“ – und das kann auf Widerstände stoßen.

Meiner Erfahrung nach wird der Nutzen eines Multiprojektmanagements recht schnell erkannt und akzeptiert, so dass sich eine Projektkultur entwickeln kann. Dabei spielt sicher Kommunikation eine entscheidende Rolle. Eine kontinuierliche Kommunikation und die Einbindung aller Beteiligten ist die zweite Säule, die den Erfolg trägt. Um im Multiprojektmanagement Weichen stellen und Entscheidungen treffen zu können, braucht ein etabliertes Multiprojektmanagement eine klare und offene Kommunikation u.a. zum Status der Einzelprojekte – und den Mut, diesem auch Rechnung zu tragen. Denn das heißt in der Konsequenz, Projekte, wenn es denn nötig ist, auch zu stoppen. Sicher eine der schwierigsten Entscheidungen – aber warum schlechtem Geld gutes hinterherwerfen? Die Quote der gestoppten Projekte ist letztendlich einer der Aspekte, an dem der Reifegrad eines Multiprojektmanagements sichtbar wird.

IT-DIRECTOR: Häufig tauchen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe „Projekt-Portfolio-Management“ und „Programm-Management“ auf. Wie sind diese einzuordnen?
S. Dietrich: Vor allem die Abgrenzung zwischen den Begriffen Projekt-Portfolio-Management und Multiprojektmanagement verwischt in letzter Zeit zunehmend. Vom Grundsatz her eignet sich zur Veranschaulichung sehr schön das Bild einer Pyramide.

Die Basis bildet das Projekt und das Projektmanagement. „Programm-Management“ auf der nächsthöheren Ebene meint die temporäre, übergreifende Steuerung mehrerer voneinander unabhängiger Projekte, die auf ein gemeinsames strategisches Ziel ausgerichtet sind. „Projekt-Portfolio-Management“ als Untermenge des Multiprojektmanagements bündelt Projekte und Programme eines abgegrenzten Verantwortungsbereichs und plant und steuert diese übergreifend. Die Kriterien zur  Strukturierung können dabei recht unterschiedlich sein – z.B. Produkte, Märkte oder Projektarten (nach DIN). So können sich durchaus Schnittpunkte und Abhängigkeiten zwischen IT-Projektportfolios und parallel laufenden Programmen zeigen, die es dann zu klären gilt. Multiprojektmanagement findet sich auf der obersten Ebene und verfolgt das Ziel, Projektportfolios, Programme und Projekte übergreifend zu managen (nach DIN).

Die Begriffe sind jedoch nur die eine Seite der Medaille. Wichtig ist die Ausrichtung des Managements auf den verschiedenen Ebenen – und das folgt üblicherweise identischen Mechanismen, Kriterien und Prozessen, wie auch die DIN bereits anmerkt, dass Multiprojektmanagement auch in Programmen oder Projektportfolios organisiert werden kann und sich somit auf allen Ebenen wieder findet.

IT-DIRECTOR: Nach welchen Kriterien wird entschieden, welche IT-Projekte vorrangig in Angriff genommen werden bzw. entsprechende Ressourcen erhalten?
S. Dietrich: Als übliche Kriterien hat sich ein ganzes Bündel bewährt: die strategische Bedeutung, die Wirtschaftlichkeit (Projektnutzen versus Projektkosten), die operative Dringlichkeit, Ressourcenverfügbarkeit in Hinblick auf Mitarbeiter, Skills, Budgets, Finanzen, Nutzen/Chancen und Risiken, Wettbewerbssituation, aber unbedingt auch gesetzliche Bestimmungen. Jedes Unternehmen wählt üblicherweise die Kriterien aus, die ihre Rahmenbedingungen, Zielrichtung und Kultur am wirkungsvollsten unterstützen.

Das letztgenannte Kriterium der gesetzlichen Vorgaben bindet in den letzten Jahren in einigen Branchen einen erheblichen Anteil der zur Verfügung stehenden Ressourcen und erschwert somit die Priorisierung für weitere Projekte. Von Bedeutung ist meiner Erfahrung nach aber nicht nur das Kriterium als solches, sondern vor allem auch dessen Belastbarkeit in der Praxis. Denn wofür benötigt ein Unternehmen solche Kriterien? Letztendlich um aus einer größeren Projektmenge die „richtigen“ Projekte auszuwählen. Und dazu ist Vergleichbarkeit der Kriterien von oberster Relevanz.

Ein Großteil der genannten Kriterien basiert jedoch auf subjektiven Einschätzungen und erschwert damit Vergleichbarkeit und Priorisierung. Hier ist zum einen die Einsicht in den Multiprojekt-Management-Prozess und der Realitätsbezug der Projekte gefragt, zum anderen dann die Kompetenz des Multiprojektmanagements. Denn zu dessen Aufgabenbereich gehört es, über unterschiedliche Methoden die Priorisierung zu unterstützen und eine Priorisierungsentscheidung vorzubereiten.

IT-DIRECTOR: Wann ist es sinnvoller, IT-Projekte nacheinander durchzuführen?
S. Dietrich: Ganz sicher immer dann, wenn einzelne Mitarbeiter zu viele Projekte zeitgleich „bedienen“ müssen und somit Rüstzeiten überproportional steigen, identische Ressourcen benötigt werden oder auch inhaltliche Abhängigkeiten bestehen. Klare Vorgaben entlasten hier Mitarbeiter und Systeme wie auch Entscheidungsträger.

IT-DIRECTOR: Wie viele Personen braucht es i.d.R. bei einem Großunternehmen für die gesamte Projektkoordination und -überwachung mithilfe eines PM-Tools?
S. Dietrich: Diese Frage lässt sich meiner Erfahrung nach in keinem Fall pauschal beantworten, da hier der Reifegrad des Multiprojektmanagements im Unternehmen wie auch die technische Unterstützung erheblichen Einfluss haben. Darüber hinaus wirken sehr pragmatische Fragen, wie z.B.: Welche Aufgaben übernimmt das Multiprojektmanagement in der Praxis? Wie ist die Erwartungshaltung der unterschiedlichen Stakeholder? Wie belastbar und zuverlässig sind die Informationen aus den Einzelprojekten?