Versteckte Kosten aufdecken

Projektaudits der Information Services Group (ISG) haben vier Kernthemen identifiziert, die ein Mehr an Effizienz, Einsparungspotential und Prozessoptimierung liefern können.

Standardisierung

Unternehmen, die ihre IT konsequent vereinfachen, sparen auch in ihren Backoffice-Funktionen – eine Korrelation, die seit Jahren bekannt ist. Warum aber zählen globale Unternehmen heute teils noch über 50 Software-Anbieter oder mehr als 100 Hardware-Anbieter zu ihrem Portfolio? Wie ist das Verhältnis lokaler versus globaler Services? Hat man die Offshore-Ressourcen ausreichend ausgeschöpft? Gibt es die richtige Governance auf Investitionsentscheidungen in der IT? Greifen die gruppenweiten Ziele der CIOs in die Zielvereinbarungen der Länderfürsten?

In mehr als 80 Prozent der Fälle würden CIOs und ihre Vertreter solchen Fragen schmunzelnd begegnen. Es klingt trivial, aber der CIO von heute befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen internem Dienstleister und Business Enabler. Nur selten hat er die Kraft, die genannten Probleme ganzheitlich zu lösen. Benchmarking ist an dieser Stelle eine der möglichen Optionen. Eine weitere große Stellschraube, die Unternehmen für sich nutzen könnten, ist ein globales und zentrales Beschaffungsmanagement.

Nur über radikale Standardisierung schafft der CIO von heute die Plattform für Kollaboration, Unabhängigkeit von speziellen Dienstleistern und deren Preisfindung und Kompatibilität. Ein Standardisierungsausschuss, besetzt mit unterschiedlichen Vertretern der Organisation, ist für die Betrachtung der lokalen Anforderungen sowie die Beurteilung eines eventuellen Standards hilfreich und kann zudem auch als Entscheidungsgremium für spezifische Anforderungen agieren. Nur so sitzt die IT tatsächlich in der Steuerung und kann ganzheitliche Einsparungen erwirken.

Demand Management

Es fängt bei trivialen Themen wie dem Datenmanagement als zentraler Plattform für geregeltes und zielgerichtetes Anforderungsmanagement an. Doch damit nicht genug, wenn die IT die Anforderungen des Business eintreibt und Stückkosten verrechnet – dann geschieht dies, wie eingangs bemerkt, oftmals ohne dass ein Abgleich mit den aktuellen Bedürfnissen stattfindet. Ursächlich dafür ist meist der Umstand, dass die IT nicht frühzeitig als Berater mit eingebunden wurde. Ohnehin wird die IT nur selten mit entsprechendem Vorlauf über die Geschäftsstrategie und zentrale Veränderungen im Business informiert. Sie kann damit nur ad hoc und nur selten kosteneffizient und flexibel genug agieren, um geschäftskritischen Situationen gerecht zu werden.

Ein paar Beispiele aus der Praxis zeigen, wie man durch Erneuerung von Services im Rahmen des Ramp Down signifikante Einsparungen erzielen kann – z.B. durch die Anpassung der Anzahl der Telefongeräte an die tatsächlich benötigte Anzahl bzw. durch entsprechendes Lagermanagement etc. Dies erfordert aber eine genaue Evaluierung der Bestandsdaten und des tatsächlichen Verbrauchs. Kontinuierliche Kollaboration, Kommunikation und entsprechendes Datenmanagement sind die Kernerfolgsfaktoren für weitere Einsparungsmöglichkeiten an dieser Stelle. Ein CIO von heute muss das Business hier entsprechend fordern und kann sogar so weit gehen, dass er entsprechende Operational Level Agreements aufsetzt (OLAs), welche die kontinuierliche Einbindung der IT in entsprechenden Entscheidungsvorgängen und Strategiethemen festsetzt.

Service-Integration

Im Zeitalter der Cloud ist die Bereitstellung von Services einfacher denn je. Eines der Kernprobleme liegt heute darin, die Services verschiedener Anbieter durchgängig bis hin zum Business zu steuern. Service Integration und Management (SIAM) ist derzeit als passgenauer Lösungsansatz in aller Munde, aber dennoch schaffen es viele Unternehmen nicht über kurze Einführungszeiten eines ganzheitlichen Modells schnellen Mehrwert zu schaffen. Problem, Incident, Change, Service Requests, Ordermanagement und ITIL sind eins, aber wie viel Fokus legt man hier auf die Zentralisierung und Standardisierung der Prozesse, Field Service, Helpdesk etc.? Was kann man dem Benutzer zumuten, wie kommt man zu Zero-Touch-Prozessen und weiteren Einsparungsmöglichkeiten und Effizienzsteigerung in diesem Bereich?

Das sind Fragen, die ein Unternehmen oftmals individuell beantworten muss. Viele Organisationen unterschätzen das Investment, das etwa im Hinblick auf Change Management nötig ist, um SIAM erfolgreich zu machen. Nimmt man z.B. die E-Mail als Service, so besteht dies aus mehreren Servicekomponenten (Hosting, Network, End User Computing & Application Management). Wenn der E-Mail-Zugang nicht funktioniert, interessiert es den Benutzer jedoch nicht, welcher Bereich hier nicht richtig gearbeitet hat, sondern ihn belastet, nur dass sein Endprodukt nicht funktioniert. Über eine vollumfängliche Umstellung und die Einführung von SIAM kann die IT erhebliche Kosteneinsparungen erreichen, Mehrwert generieren und am Ende tatsächlich als „IT-Factory“ agieren.

Vertragsmanagement

Noch heute sieht man zahlreiche Outsourcing-Verträge, die dem ursprünglichen Business Case nur schwerlich gerecht werden. Die Ursache liegt oft in mangelndem Vertragsmanagement auf der Kundenseite. Viele versteckte Kosten und Veränderungen über die Vertragslaufzeit wurden ursprünglich nicht beachtet und der Vertrag lässt nicht genügend Spielraum für solche bzw. nur mit erheblichen zusätzlichen Kosten für das Unternehmen.

Im Rahmen der Transition und Transformation erhalten Operations und der entsprechende Service-Provider zwar entsprechende Ressourcen, aber sie stehen auch unter spürbarem Leistungsdruck. In diesem Zusammenhang liegt die eigentliche Kunst darin, das Governance-Modell auch nach dem Übergang ins Day-to-Day-Business weiter mit höchster Aufmerksamkeit zu managen und die Kollegen im Vertragsmanagement tatkräftig zu unterstützen.

Ein starker Fokus sollte vor allem darauf liegen, dass neue Projekte nur im Einklang mit den bestehenden Services in das aktuelle Operation-Modell implementiert werden. Ein anderer Schwerpunkt sollte darin bestehen, regelmäßig zu überprüfen, ob und welche Neuerungen notwendig sind, diese dann aber nur unter Berücksichtigung aller Konsequenzen in Bezug auf das Bestehende einzuführen. Nur so kann man das Risiko auf beiden Seiten managen und zusätzliche Kosten vermeiden.

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