Was Banken von der Natur lernen können

Das andauernde niedrige Zinsniveau, die regulatorischen Anforderungen an das Eigenkapital (Basel III) sowie nicht bereinigte Altlasten aus der Finanzkrise haben zu einem erhöhten Margendruck bei den Banken geführt. Diese ungünstige Ausgangssituation, die sich in absehbarer Zeit nicht ändern wird, zwingt die Geldinstitute, verstärkt ihre Kosten zu reduzieren. Je nach Geschäftsmodell haben die IT-Kosten dabei mit rund 20 bis 40 Prozent einen großen Anteil an den Sachkosten. Für IT-Vorstände und IT-Entscheidungsträger stellen sich daher Fragen zum Einsatz und der Organisation der IT: „Wie viel IT benötigt unsere Bank tatsächlich? Wie können Effizienz und Effektivität der IT verbessert werden?“

Die IT in der Reorganisationsfalle

Schon seit den 80er-Jahren versuchen externe Berater in Banken die Organisation und den Einsatz von IT zu optimieren – salopp formuliert hat man die IT seitdem mehrmals „organisatorisch auf den Kopf“ gestellt. Aktuell liegt der Fokus wieder auf einer zentralen Organisations- und IT-Abteilung (ORG/IT), um die IT-Kosten „in den Griff zu kriegen“. Die ORG/IT stellt dabei die Verzahnung der Geschäftsstrategie mit der IT-Architektur sicher und entwickelt und betreibt in diesem Kontext IT-Lösungen für ihre Kunden. Für IT-Manager ist entscheidend, die aktuellen Anforderungen mit möglichst wenig Aufwand zu erfüllen. Dies kann durch die Anwendung des „Adaptiven Organisationsmodells“ (AOM) gelingen.

Das Vorbild dieses Organisationsmodells kommt aus der Natur: Organismen, auch Superorganismen wie Insektenvölker, müssen sich permanent an veränderte Umweltbedingungen anpassen. Welche Erfolgsfaktoren dabei eine Schlüsselrolle spielen und wie diese auf das Management von Organisationen übertragen werden können, wurde bereits 1959 von Stafford Beer erforscht und veröffentlicht. Das Beratungsunternehmen Tomoro wendet diese Idee in weiterentwickelter Form im AOM an. Als Basis für das Modell identifizierte Beer fünf notwendige Systemfunktionen (SF1 bis SF5, siehe Abbildung), die die Lebensfähigkeit von Unternehmen sicherstellen. Sie adressieren auf allen Ebenen immer wieder die gleiche Fragestellung: Haben wir unser Unternehmen, unsere Organisationseinheiten, unsere Projektteams adaptiv an die sich verändernde Umwelt (Kundenwünsche, Regularien, Marktbegleiter, Projektanforderungen, etc.) aufgestellt? Dazu gehört das normative Management (SF5), das den Zweck des Unternehmens und seine Mission definiert, die strategische Ebene (SF4) oder die operativen Ebenen (SF1 bis SF3), die das operative Management sicherstellen und die produktiven Bereiche abdecken.

Reif für das neue Modell?

Das Modell sollte angewendet werden, wenn Projekte mehrmals verschoben werden, wenn Kosten immer wieder außer Kontrolle geraten oder versprochen Leistungen regelmäßig nicht erbracht werden. Um dies zu verhindern, muss eine Organisation – Gesamtunternehmen wie einzelne Projektteams – in der Lage sein, das operative Geschäft ebenso sicher zu managen wie die Ausrichtung auf die kommenden Herausforderungen. Banken und Finanzdienstleister haben die Systemfunktionen bereits heute in unterschiedlicher Ausprägung implementiert. Je nachdem wie stark die Fähigkeit zur selbstlernenden Organisation entwickelt ist, ergibt sich ein Reifegrad der ORG/IT eines Kreditinstituts. Dieser verrät dem IT-Vorstand oder dem Leiter der ORG/IT-Abteilung, auf welchen Ebenen Handlungsbedarf besteht, damit sich die Banken-IT selbstständig an die sich verändernde Umwelt anpassen kann.

Die folgende Fragencheckliste gibt einen ersten Hinweis auf mögliche Handlungsfelder. Sie ersetzt aber keine vollwertige Analyse des ORG/IT-Reifegrads:

• Vollständigkeit: 
Sind die Systemfunktionen vollständig auf allen Ebenen implementiert und ist die Organisationsstruktur in diesem Sinne vollständig? Berichten die ORG/IT-Steuerung, die Anwendungsentwicklung und der IT-Betrieb direkt an den Vorstand oder liegen dazwischen noch eine oder weitere Steuerungsebenen?
• Funktionstüchtigkeit:
 Sind die Funktionen in der Struktur tatsächlich „funktionstüchtig“ oder funktionieren sie nur auf dem Papier, während die Mitarbeiter ihren eigenen, nicht dokumentierten Best Practice-Ansatz leben? Steuert die ORG/IT-Steuerung über alle Einheiten die Größen IT-Kosten, IT-Portfolio und Mitarbeiterkapazitäten zur Sicherstellung des Optimums?
• Flexibilität:
 Ist die Struktur adaptiv? Ist die ORG/IT in der Lage Kundenanforderungen fließend zu adaptieren und umzusetzen (ohne Zwang zur Reorganisation)?
• Anwendbarkeit: 
Sind die Funktionen und Aufgaben in der Organisation klar und einfach geregelt? Werden Themen doppelt besetzt, während andere überhaupt nicht wahrgenommen werden? Ist in Bezug auf die Schnittstelle zu den Fachbereichen klar und eindeutig geregelt, wer das Key Account Management in der ORG/IT übernimmt und für welche Kunden?
• Eindeutigkeit:
 Sind Aufgabe und Ziel der Organisation eindeutig und präzise formuliert und kommuniziert? Besteht ein klares Zusammenarbeitsmodell zwischen ORG/IT und den Fachbereichen?

Ziel des AOM ist, dass Finanzinstitute auf allen Ebenen und Positionen in der Lage sind, sich selbst anzupassen und zu steuern. Mit der Implementierung des Organisationsmodells muss daher auch ein Kulturwandel in der Führungsebene erfolgen. Einerseits muss das Management die Mitarbeiter befähigen, ihren Job zielgerichtet und selbständig erledigen zu können. Andererseits braucht es gutausgebildete, teamfähige Wissensarbeiter und mutige Führungskräfte, die sich von hergebrachten Entscheidungsstrukturen lösen und auf die Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter vertrauen können. Dann kann die selbstlernende Organisation Normalität im Unternehmensalltag werden.

* Die Autoren: Roland Hölscher, Geschäftsführer und Mitbegründer der auf Finanzinstitute und Versicherungen spezialisierten Unternehmensberatung Tomoro GmbH, sowie William Fohrmann, Partner bei Tomoro

Bildquelle: Knipseline/Pixelio.de, Grafik: Tomoro