„Wertschätzende Kommunikation“

ITD: Herr Scheiber, mit welchen Recruiting-Strategien und -maßnahmen können Unternehmen in der heutigen Zeit passende IT-Fachkräfte finden und somit den War for Talents für sich gewinnen?
Scheiber: Als erster Schritt empfiehlt sich ein Neustart des Mindsets. Der heute immer noch populäre Begriff „War for Talent“ stammt aus dem Jahr 1997. Nicht nur hat sich im vergangenen Vierteljahrhundert im Recruiting und in der IT-Welt sehr viel verändert, auch die Idee eines zeitlich begrenzten Feldzugs erscheint angesichts der längerfristigen Herausforderungen als illusorisch. Es braucht daher eine kontinuierliche Strategie, die bewährte Elemente, wie eine starke Arbeitgebermarke und eine gute Sichtbarkeit am Arbeitsmarkt, mit neuen Ansätzen verbindet. Dazu gehören ein vernetztes Konzept von externen Personalberatern, eigenen Search-Spezialisten und zielgenaues Einspielen von Vakanzen im Geomarketing. Allzu häufig wird immer noch zu sehr auf kurzfristig angelegte Recruiting-KPIs wie „time to fill“ geschaut, statt die längerfristige Perspektive der Retention zu integrieren. Gerade bei hochqualifizierten Experten ist das Risiko groß, dass diese schnell wieder abgeworben werden. Da die Personalbeschaffung am externen Markt immer schwieriger wird, muss auch der Blick stärker nach innen gerichtet werden: Welche der heutigen Beschäftigten haben das Potenzial, mittels passgenauer Weiterbildung und individueller Betreuung Expertenaufgaben im IT-Bereich zu übernehmen? Das Motto heißt: statt Traumexperten für Idealschablonen zu suchen, echte Mitmacher für anspruchsvolle Projekte zu entdecken.

ITD: Welche Rolle spielt dabei das Thema „Mitarbeiterempfehlung“?
Scheiber: Die Nutzung der beruflichen und persönliche Netzwerke von Beschäftigen ist ein sinnvoller Baustein in einer Gesamtstrategie. Dies funktioniert jedoch nur, wenn Mitarbeiterzufriedenheit bei gleichzeitiger Leistungsorientierung im Unternehmen gelebt wird. Dabei sollte immer an die materiellen und ideellen Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit gedacht werden. Gleichzeitig sollten Beschäftigte ermutigt werden, über ihre positiven Erfahrungen in den beruflichen Social-Media-Kanälen wie Linkedin und Xing sowie auf Bewertungsplattformen wie Kununu zu berichten.

ITD: Welche Faktoren machen Großunternehmen/Arbeitgeber für potenzielle Mitarbeiter attraktiv? Welche Ansprüche hat insbesondere die junge Generation an ihren neuen Arbeitgeber?
Scheiber: Großunternehmen punkten mit einer Vielzahl von materiellen Vorteilen wie z.B. Tarifbindung, überdurchschnittliches Gehaltsniveau, vielfältige Karriereoptionen, flexible Arbeitszeitmodelle, die durch Betriebsvereinbarungen (z.B. Datev) attraktive Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf Homeoffice, Remote-Phasen im Ausland und Sabbaticals zulassen. Darüber hinaus spielen nicht-monetäre Faktoren wie das starke Image eines Großunternehmens und seine Medienpräsenz eine nicht zu unterschätzende Rolle. Gerade für jüngere Arbeitnehmer in der IT-Branche, die in der Regel über ein gehobenes Ausbildungsniveau verfügen, sind Themen wie das Engagement für den Klimaschutz (z.B. neue Technologien) und die Sinnerfüllung im Arbeitsalltag wichtig für die Wahl ihres Arbeitgebers. Großunternehmen, die hier jenseits von Greenwashing und Marketing-Seifenblasen glaubwürdig und längerfristig agieren, können damit ihre Arbeitgebermarke zusätzlich stärken.

ITD: Vorbei sind die Zeiten, in denen ein einfaches Aufstocken des Gehalts ausreichend war, um Mitarbeiter zu halten. Welche Rolle spielen heute etwa flexible Arbeitsmodelle/Hybrid Work?
Scheiber: Flexible Arbeitszeitmodelle sind heute ein Muss, um IT-Fachkräfte zu gewinnen. Allerdings sollten diese in ein Gesamtkonzept zur Mitarbeiterbindung eingebettet sein. Ebenso wichtig sind eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, eine offene und zugleich wertschätzende Kommunikation sowie die Selbstbestimmung bei der Gestaltung des Arbeitsalltags. Unternehmen müssen heute viel stärker auf die bunter werdenden Lebensstile und vielfältigen kulturellen Milieus ihrer Beschäftigten eingehen. Was die freiheitsliebende Single-Frau mit Anfang 30 mit mehreren Auslandsaufenthalten anspricht, kann beim Familienvater mit Mitte 40 Frust und Ärger auslösen. Führungskräfte und HR müssen daher besser für die individuellen Wünsche der Mitarbeiter und die Gestaltung interkulturell geprägter Teams sensibilisiert werden. Das klingt auf einem Management-Slide zum Thema „Diversity“ einfacher, als es im operativen Tagesgeschäft umgesetzt ist.

ITD: Welche Aufgaben können moderne Technologien wie Cloud, Künstliche Intelligenz (KI) und Virtual Reality/Augmented Reality (VR/AR) übernehmen, um die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu stärken?
Scheiber: Neue Technologien haben immer ambivalente Auswirkungen auf die Belegschaft, sie können die Motivation und die Leistungsfähigkeit fördern, aber auch schwächen. Als positiv wird z.B. die Übernahme von monotonen Routinetätigkeiten oder der schnellere Zugriff auf Wissensressourcen dank Cloud und VR/AR wahrgenommen. Gerade im Bereich der Künstlichen Intelligenz im IT-Sektor wächst aber auch die Sorge von Fachkräften, dass sie zumindest schrittweise ersetzt oder die noch notwendigen menschlichen Arbeitsschritte in kostengünstigere Regionen verlagert werden könnten (Offshoring). Wenn in diesem Kontext VR und AR zur Erleichterung der Zusammenarbeit eingesetzt werden, ist mit deutlichem Widerstand zu rechnen. Arbeitgeber sollten daher bei der Einführung neuer Technologien immer auch die Interessen der Beschäftigten berücksichtigen und den Betriebsrat über die Pflichten des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) hinaus sehr früh in die Projekte einbinden. Dazu gehören auch Up- und Reskilling-Maßnahmen, die den Arbeitnehmern Jobperspektiven im Unternehmen oder auf dem externen Arbeitsmarkt eröffnen.

ITD: Welche Bedeutung hat Teambuilding und welche konkreten Maßnahmen halten Sie in Großunternehmen für geeignet?
Scheiber: Teambuilding sollte immer im Rahmen einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur eingesetzt werden und eben nicht als sonniges Ausnahmeerlebnis. Starke Teams leben von der Identifikation mit der Führungskraft, mit dem Unternehmen und den Kollegen. Gerade Großunternehmen mit vielen Standorten sollten daher den persönlichen Kontakt und gemeinsame Erlebnisse durch interne Events und Projekt-Meetings vor Ort fördern. Auf Linkedin kann man sehr gut beobachten, wie wichtig Beschäftigen diese Momente des Teambuildings in der analogen Welt sind. Führungskräfte sollten sich die Zeit nehmen, um zu „führen“ und gleichzeitig im operativen Alltag am „Teaming“ zu arbeiten. Auch hier spielen Lebensstile und kulturelle Milieus eine wichtige Rolle, so dass es nicht sinnvoll ist, konzernweit „Teaming-Kochrezepte“ zu verbreiten.

ITD: Welchen Stellenwert besitzen IT-Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter?
Scheiber: Da die Top-Skills „Digital Literacy“ und „Data Literacy“ für Arbeitnehmer und Unternehmen immer wichtiger werden, muss hier deutlich mehr investiert werden. Allzu oft werden nur die Kosten gesehen und nicht der Beitrag zur Zukunftssicherung von Unternehmen und Arbeitsplätzen. Neben dem eigentlichen Weiterbildungsbudget muss auch für optimale organisatorische Rahmenbedingungen gesorgt werden. Qualifizierung im Zeitalter von KI und Co. wird nur gelingen, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Lasten gemeinsam schultern. Die Verhandlungen mit der Mitbestimmung werden anspruchsvoll und schwierig sein, aber nur gemeinsam kann eine erfolgsversprechende Weiterbildungsinitiative auf den Weg gebracht werden. Neben der kollektiven Ebene ist auch die individuelle Ebene zu berücksichtigen. Mithilfe von Skill-Analysen und Programmplattformen kann bereits heute für jeden Beschäftigten eine persönliche Lernreise mit echten Erfolgsmomenten gestaltet werden.

ITD: Inwieweit beeinflusst das Verhalten des Chefs/der Führungsperson die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu ihrem Job? Was sollte ein Chef niemals tun?
Scheiber: Wie bereits erwähnt, kommt den Führungskräften für die Mitarbeiterbindung eine zentrale Bedeutung zu. Die Unternehmenskultur wird allzu oft auf bunten Slides inszeniert, aber von den meisten Beschäftigen im täglichen Umgang mit ihrer Führungskraft erlebt. Das regelmäßige direkte Mitarbeitergespräch (idealerweise alle zwei Wochen) ist hier unverzichtbar, um wertschätzende Kommunikation und Führungsstil auf die einzelnen Menschen und deren Bedürfnisse anzupassen. Es macht wenig Sinn, über gesetzliche Pflichten und moralische Standards hinaus über eine Verbotsliste für Führungskräfte nachzudenken. Viel besser wäre es, innerhalb des Unternehmens Best Practices auszutauschen, wie Beschäftigte von ihren Vorgesetzten optimal unterstützt werden, ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Es braucht Mut auf allen Ebenen, um von den beliebten Routinen des Business-Theaters zu sinnerfüllter und wertschöpfender Arbeit zu kommen.

ITD: Inwieweit lässt sich feststellen, ob ein Mitarbeiter bereits innerlich gekündigt hat? Was sind klassische Anzeichen?
Scheiber: Wenn eine Führungskraft „nah“ an den Mitarbeitern ist und ihr der regelmäßige persönliche Austausch wichtig ist, verfügt sie über ein gutes Gefühl für die Menschen und erkennt frühzeitig Reibungspunkte und Frustrationszonen. Wenn bereits Leistungsabfall und geringeres Engagement registriert werden und Kurzzeiterkrankungen zunehmen, ist der Prozess der inneren Kündigung häufig bereits fortgeschritten. Hier gilt es, mit Gesprächen und Maßnahmen entweder einen gemeinsamen Weg zu finden oder eine faire und wertschätzende Trennung vorzunehmen.

ITD: Wie wird sich der War for Talents im IT-Bereich Ihrer Ansicht nach in den kommenden Monaten entwickeln?
Scheiber: Aufgrund der Beschleunigung der neuen Technologien wird die Nachfrage nach IT-Fachkräften deutlich schneller steigen und damit die Arbeitskosten überproportional verteuern. Das Risiko der Abwerbung von IT-Spezialisten wird größer werden. Das neue Zuwanderungsgesetz wird hier kurzfristig keine Wunder bewirken, da englischsprachige Aufnahmeländer wie die USA, Kanada und Großbritannien für die hochqualifizierten Zuwanderer finanziell und kulturell (!) deutlich attraktiver sind. Unternehmen müssen im Bereich „IT-Recruiting“ radikal neu denken und mit anderen Unternehmen verstärkt kooperieren (z.B. IT-Fachkräftepool, Hybridtandems aus jüngeren Fachkräften in Indien und erfahrenen Mitarbeitern an deutschen Standorten). Zugleich muss mehr für die Bindung und Weiterentwicklung der IT-Fachkräfte getan werden, deren Nach-Recruiting im Fall eines Exits deutlich höhere Kosten verursacht. Wichtig ist es, dass Unternehmen das Recruiting von IT-Fachkräften nicht als isoliertes Problem angehen, sondern eine Gesamtstrategie der Workforce-Transformation entwickeln, die sich an der Innovation von Geschäftsmodellen orientiert. Hier braucht es ein vernetztes Denken, das den linearen Ansatz der vergangenen Jahrzehnte im Recruiting überwindet.

Bildquelle: von Rundstedt