Widerstände erfolgreich auflösen

Widerstand ist eine Universalkraft, die darauf hinwirkt, Dinge so zu belassen, wie sie sind, um jegliches Handeln, Kreativität und Fortschritt zu verhindern. So eloquent hat es zumindest der Schriftsteller Steven Pressfield beschrieben. Auch in Transformations­vor­haben ist dieses Phänomen weit verbreitet – und hier kann Widerstand ganz erheblichen Schaden anrichten.

Die Entwicklung zur hyperdigitalisierten Gesellschaft lässt Unternehmen gar keine andere Wahl, als sich zu transformieren. Und so entstehen zahlreiche Taskforces, Thinktanks und Innovations-Labs. Digitali­sierungsteams beauftragen externe Transformations­berater in der Hoffnung, die zündende Idee oder das magische Rezept geliefert zu bekommen. Der anfäng­lichen Begeisterung folgt im Transformationsentwicklungsszyklus oft die Resignation, weil Maßnahmen ins Stocken geraten und die wirklichen Erfolge ausbleiben, und immer häufiger stellt sich Innovationsmüdigkeit ein. Vom „Innovationstheater“ der Unternehmen spricht in diesem Zusammenhang der Stanford-­Professor Steve Blank.

Machen sich Unternehmen etwas vor? Betreiben sie Aktionismus lediglich um der Sache Willen? Immer wieder postulieren Experten jedenfalls, Leadership sei der wichtigste Erfolgsfaktor für die Digitalisierung. Das Thema ist zwar inzwischen in den Chefetagen angekommen, Führungsqualität reicht aber nicht aus, wenn sie auf klassischen Managementmethoden und der Business-as-usual-Maxime beruht. Denn ­Digitalisierung erfordert einen radikal neuen Ansatz, schließlich revolutioniert sie Unternehmen und Organisationen, Supply-Chains, Märkte und sogar das Verhalten von Ziel­gruppen. Dieser rapiden Entwicklung müssen sich die Führungskräfte anpassen oder sie – noch besser – anti­zipieren. Sie müssen neue Wege finden, wie die an­stehende Transformation motiviert und umgesetzt wird – sonst kommt es zum Widerstand der Mitarbeiter. Viele möchten die Dinge so belassen, wie sie sind, haben Zweifel oder sogar Angst vor der Veränderung. Die Reaktion ist oft Zynismus und neues Handeln wird verhindert, sodass Kreativität und Innovation auf der Strecke bleiben. Der Preis dafür ist hoch in einem ­globalen Wettbewerb mit aggressiven Playern und hungrigen Start-ups, die alles dafür geben, um die Märkte zu ihren Gunsten zu verwandeln.

Das Mindset muss verändert werden

Diesem instinktiven Widerstand müssen die Ver­antwortlichen entgegenwirken. Das kann aber nicht gelingen, wenn sie – dem klassischen Führungsstil ­folgend – Transformation einfach „par ordre du mufti“ anordnen. Sie müssen sich selbst transformieren, ­ihren Mindset verändern, ihren bisherigen Stil über Bord werfen und lernen, Potenziale zu erkennen und Mit­arbeiter zu inspirieren.

Auf der Agenda stehen zahlreiche Punkte, die eine tiefgreifende Modifikation des Führungsverhaltens verlangen. Um die Agilität und Dynamik von heute erfolgreich zu adressieren, müssen Unternehmen beispielsweise weg vom langfristigen Planen und vom sturen Festhalten an ihren Plänen. Stattdessen braucht es eine Kultur des experimentellen Arbeitens. Dazu gehört es auch, Fehler zu machen und schnell aus diesen Fehlern zu lernen. Eine solche Kultur kann es aber nur dann geben, wenn die Mitarbeiter keine Angst vor Fehlern ­haben müssen.

Führungskräfte müssen deshalb bestehende Strukturen aufbrechen und Rahmenbedingungen schaffen, die die Mitarbeiter dazu motivieren, Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen, aus den Fehlern zu lernen und ihre Erkenntnisse offen mit ihren Kollegen zu teilen. Dazu gehört es, Innovationsprojekte als Teil der Unternehmensstrategie zu legitimieren und spezielle Innovationsmetriken zur Messung der Projektfortschritte zu definieren.

Auch veränderte, neue und digitalisierte Unternehmensprozesse provozieren oft Widerstände. Mitarbeiter möchten sich nur ungern auf Neues einlassen und fühlen sich vielleicht sogar durch die neuen Technologien bedroht. Um diese Widerstände abzubauen und ihre Mitarbeiter bei der Transformation erfolgreich mitzunehmen, sollten Führungskräfte ihnen eine sinnstiftende Vision aufzeigen, die über die üblichen Werte wie Umsatz- und Profitsteigerungen oder Kundenwachstum hinausgehen. Bekommen die Mitarbeiter das Gefühl vermittelt, Teil von etwas Größerem mit Bedeutung zu sein, werden sie Veränderungen bereitwilliger und engagierter mittragen. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Thema „Nachhaltigkeit“. Wenn sich ein Unternehmen etwa das Ziel setzt, innerhalb einer bestimmten Zeit CO2-neutral zu werden, kann es damit viele Mitarbeiter erreichen. Sie arbeiten dann aktiv daran mit, das Pro­blem zu lösen.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 3/2021. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Ein weiterer zentraler Aspekt ist die konsequente Kundenorientierung. Klassischerweise gehen Unternehmen meist von dem aus, was sie schon gut können. Dadurch verharren sie in ihrer Kompetenzzone. Um wirkliche Innovationen zu schaffen, müssen sie aber eine andere Perspektive einnehmen und einen menschenzentrierten Ansatz verfolgen. Sie sollten sich nicht überlegen, was sie ihren Kunden Neues bieten könnten, sondern die Bedürfnisse der Kunden oder bestimmter Kundengruppen analysieren und so ermitteln, was Kunden sich wünschen und was sie brauchen. Dabei dürfen sich die Führungskräfte aus Angst vor Kritik nicht davor scheuen, ihre Mitarbeiter ein un­geschminktes Feedback von ihren Kunden einholen zu lassen. Für die erfolgreiche Vermarktung einer Innovation ist es außerdem erforderlich, die klassischen ­Budgetprozesse und Zielvorgaben des mittleren ­Managements auf­zubrechen. Nur dann lassen sich die nötigen Anreize schaffen und Widerstände aus dieser Ebene ver­hindern.

„Artisan Leadership“ ist gefragt

Der Führungsstil, den die Digitale Transformation erfordert, könnte man in Anlehnung an Michelangelo als „Artisan Leadership“ bezeichnen. Wie ein Kunsthandwerker müssen Führungskräfte eine Innovationskultur als hochqualitatives Werkstück mit viel Liebe fürs Detail erschaffen. Kreativität spielt dabei eine ­unverzichtbare Rolle, und sie muss tief in die Unter­nehmensprozesse integriert werden, meint der Software-Entwickler Pegasystems. So wird den Chefetagen ein grundlegender Kulturwandel abverlangt, um den Paradigmenwechsel der Digitalisierung erfolgreich zu gestalten und den Widerstand im Unter­nehmen zu überwinden.

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