Wie sich Digitalisierungshürden überwinden lassen

In der Praxis unterschätzen Geschäftsleitung und C-Level immer wieder, dass sich Veränderung nicht erreichen lässt, indem eine fertige Digitalstrategie per Powerpoint präsentiert wird. Erst wenn Menschen die Informationen in den persönlichen Kontext setzen und praktische Erfahrungen machen, wird die Transformation greifbar. Dazu braucht es geeignete Räume und Formate, damit die Mitarbeiter in Gruppen diskutieren und mitmachen können.

Vorbereitet auf Veränderungsdruck?

Wir sehen, dass Geschwindigkeit, Komplexität und Dynamik zunehmen. Unternehmen sollten deshalb Veränderung anders denken, als es bisher üblich war: Es geht nicht um ein Change-Management-Projekt, das irgendwann abgeschlossen ist. Stattdessen müssen eine dauerhafte, kontinuierliche Change-Kompetenz und eine flexiblere, agilere Organisationsstruktur aufgebaut werden, die Veränderung aus sich heraus erzeugt und von außen aufgreifen. Dafür eignet sich das Konzept der Living Organisation besonders gut: Lebende Organismen passen sich auch immer weiter evolutionär an wechselnde Umstände an.

Mehr Verantwortung an die Teams geben

Bisher werden Entscheidungen meist zentral an wenigen Stellen getroffen, die weit weg von der eigentlichen Situation sind. Hier ist ein Wandel wichtig: Die Entscheidungskompetenz sollte dezentral in autonome Teams gebracht werden. Arbeitet also ein Team direkt mit dem Kunden zusammen, dann sollte es nicht zuletzt aus Zeitgründen selbst Entscheidungen treffen können. New Leadership wird im Modell der Living Organisation zur Teamkompetenz: Die Führungsverantwortung hängt nicht mehr an einer Position, sondern verteilt sich auf unterschiedliche Rollen.

Neue Führungsqualitäten entwickeln

New Leadership bedeutet, dass klassische Führungskräfte auch Macht und Kontrolle abgeben. In manche Rollen werden Mitarbeiter in neuen Konzepten hineingewählt, manche Rollen werden auf Zeit vergeben. Das bedeutet letztlich einen Wandel von Macht- hin zu Kompetenzhierarchien. Auch hier gibt es gewichtige Rollen, die mit einem hohen Reifegrad einhergehen. Gerade für Menschen, die stark an traditionellen Karrierepfaden orientiert waren, ist das nicht einfach.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 4/2023. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Die Praxis zeigt aber, dass die Akzeptanz erstaunlich hoch ist. So verließ bei der Tochter eines Automobilkonzerns, die sich innerhalb eines knappen Jahres auf die neue Organisationsform umgestellt hat, nur ein Prozent der Beschäftigten das Unternehmen – trotz umfassender Veränderungen. Die meisten haben schnell passende Aufgaben für sich gefunden. Wichtig ist aber auch für Sponsoren und Treiber der Transformation, einen langen Atem mitzubringen – schließlich geht es nicht um kleine Veränderungen, sondern um das Erreichen einer neuen Entwicklungsstufe.

Bildquelle: Cosmo Consult