Nutzung sozialer Netzwerke

Social Collaboration in Unternehmen

„Social Collaboration“ und die damit verbundene IT-gestützte Zusammenarbeit sollen zu besseren Arbeitsergebnissen führen. Doch oftmals sind Privatanwender weiter als die Unternehmen.

Experiment, Bildquelle: Thinkstock/iStock

Mehr Raum für Experimente: Mit Social Collaboration geht häufig eine Transformation des IT-Ansatzes mit einer Transformation von Arbeitsweisen einher.

Wer die digitale Kluft in Deutschland sucht, der findet sie beispielsweise im Unterschied zwischen privater und geschäftlicher Nutzung von sozialen Netzwerken. Privat zeigt der Daumen nach oben und das nicht nur auf Facebook, Whatsapp und Co.: Etwa drei Viertel der deutschen Internetnutzer sind in sozialen Netzwerken aktiv, bilanziert der IT-Branchenverband Bitkom. Wer im Privatleben „social“ ist, hofft auf ähnliche Möglichkeiten auch in der Berufswelt – modernes Arbeiten sowie ein unkomplizierter Austausch. Doch bei der Mehrheit der Arbeitgeber ist dies nicht der Fall. Weniger als ein Viertel (21 Prozent laut PAC) nutzen Social Collaboration. Gründe für diese Zurückhaltung sind oftmals Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit (72 Prozent) und die Furcht vor dem Abfluss von Wissen (56 Prozent). Die Gefahr dabei: Wer zu lange abwartet, könnte den Anschluss im Markt verlieren.

Vorreiter gibt es z.B. in der produzierenden Industrie: Bei der Entwicklung von neuen Produkten sind heutzutage neben dem eigentlichen Hersteller häufig viele weitere Partner beteiligt, etwa Zulieferer von Bauteilen. Die weltweit agierenden Automobilhersteller organisieren für ihre Ingenieure, Techniker und Partner virtuelle Projekträume, in denen neue Fahrzeuggenerationen konzipiert werden. Viele Unternehmen nutzen solche kollaborativen Cloud-Arbeitsplätze. Mithilfe von Tools für Unified Communications können E-Mail, Messenger, Telefonie, Video sowie unterstützende Webkonferenzen zusammenfließen. Globale Teams arbeiten so, als wären sie in einem Raum versammelt. Dass hierdurch Reisekosten optimiert werden, ist ein weiterer Effekt, aber interessanter für das Kerngeschäft: Die Entwicklungszeiten verkürzen sich.

Collaboration-Lösungen bringen eine teilweise erhebliche Veränderung der Abläufe, da jetzt mehr und häufiger kommuniziert wird. Im Idealfall werden Entscheidungsprozesse dadurch beschleunigt und qualitativ erhöht. Doch eine überstürzte Einführung ohne ­eine Anpassung der Unternehmenskultur scheitert dann nicht selten an der Akzeptanz der Mitarbeiter.

Die Geschäftsführung besitzt dabei laut einer Experton-Studie eine erste Schlüsselrolle: In fast jedem dritten Unternehmen (31 Prozent) gehört sie zu den Gegnern solcher Lösungen. Auch die IT-Abteilungen (neun Prozent) legen der Social Collaboration Steine in den Weg. Dass auch Mitarbeiter (elf Prozent) hier ablehnend reagieren, zeigt, dass es ist nicht nur ein IT-Thema ist, sondern zugleich organisatorische, kulturelle und fachspezifische Aspekte hat. „Die klassische Unternehmens-IT ist in vielen Fällen bei Social Business überfordert“, resümieren die Autoren der Studie ihre Ergebnisse. Einen Grund dafür nennt Ulf Kossol, verantwortlich für den Bereich Social Business Technology bei T-Systems Multimedia Solutions: „Das herkömmliche Projektmanagement benötigt detaillierte Ziele, Meilensteine und strikte Zuständigkeiten. Unter diesem Diktat ist eine Social-Business-Initiative nur schwer umzusetzen.“ Mit Social Collaboration geht ­also häufig eine Transformation des IT-Ansatzes mit einer Transformation von Arbeitsweisen einher.

Vertrieb und Marketing als Vorreiter

Zentralistische Abstimmungs- und Steuerungsprozesse können seiner Erfahrung nach mit dem oft umfangreichen Feedback während der Einführung von Social Media nicht Schritt halten. Wichtig sei deshalb ein Einsatz an der richtigen Stelle und Freiheiten zu Experimenten in der Einführungsphase, die von Fachleuten „Adoption“ genannt wird. Es geht hierbei darum, die Akzeptanz der Technologie langfristig zu sichern und damit auch die Investition zu schützen. Ulf Kossol rät zu einem vorsichtigen Vorgehen: „Man sollte sich höchstens zwei oder drei Anwendungsfälle vornehmen, die man in einem halben Jahr ohne größere Probleme und Widerstände umsetzen kann.“ Erfahrungsgemäß geeignet sind Vertrieb und Marketing. In zahlreichen Unternehmen haben diese Fachbereiche die Vorreiterrolle bei Social Collaboration. Gerade hier bestehen Arbeitsprozesse zu einem merklichen Teil aus der Abstimmung von Kampagnen oder Projekten in einem Team. Dies lässt sich relativ schnell durch Collaboration-Tools nachbilden.

Ein wichtiger Punkt ist dabei der persönliche Nutzen, den ein einzelner Mitarbeiter hat. Er muss bei der Lösung das Gefühl haben: „Darauf habe ich schon lange gewartet.“ Ein anderes Beispiel: Projektschritte oder Vorschläge werden mit einem Mausklick innerhalb des „Activitystreams“ genehmigt. Das bringt den Verantwortlichen eine Vereinfachung ihrer Aufgaben. So etwas hat nur einen kleinen Horizont in der Gesamtbetrachtung, ergibt für einzelne Mitarbeiter oder Teams aber einen unmittelbaren Mehrwert.

Doch ein Testlauf für eine kleine Benutzergruppe bedeutet eine hohe Anfangsinvestition. Anders bei einem Cloud-Modell: Die Lösung kann schnell implementiert und integriert werden. Bezahlt wird nach dem Prinzip „Benutzer pro Arbeitsplatz pro Monat“, so dass auch kleine Pilotprojekte leicht umgesetzt werden können.

Einbindung in bestehende Werkzeuge

Ein erfolgreiches Collaboration-Projekt sollte nach der Adoptionsphase allerdings kein langes Inseldasein führen. Die Akzeptanz der neuen Tools kann vor allem durch einfache Schnittstellen zu etablierten Lösungen erreicht werden. Je mehr andere Tools nahtlos mit dieser Social-Collaboration-Plattform zusammenarbeiten oder in sie integriert sind, desto schneller findet sie ihren Platz im Alltag der Mitarbeiter. So können die Nutzer von der sozialen Plattform aus mit einem Klick eine Videokonferenz beginnen, einen Kollegen anrufen oder Infos aus Sharepoint per Drag and Drop nutzen. Dies ist die nächste Stufe der Überzeugungsarbeit, die zu einer breiten Akzeptanz führen kann. „Ein gängiges System mit vielen Schnittstellen ist Tibbr, Tibcos Plattform für soziale Netzwerke in Unternehmen“, erläutert Ulf Kossol die Wahl dieses Tools als Cloud-Service von T-Systems. „Es besitzt eine große Schnittstellenvielfalt, so dass die Einbindung in bestehende Werkzeuge sichergestellt wird.“

Generell benötigt ein Unternehmen jedoch eine strategische Perspektive. Richtig eingesetzte Social-Software hilft dabei, die Effizienz der Zusammenarbeit zu steigern und so Prozessabläufe zu verbessern. Auf diese Art sind Informationen rasch auffindbar und untereinander austauschbar. Damit schaffen akzeptierte Social-Plattformen eine optimale Kombination aus Kommunikation, Datenablage, Information, Projekt-/Kreativarbeit und Austausch. „Die Frage ‚Wo hab ich noch mal diese Mail zu dem Thema abgelegt‘ wird seltener“, sagt Kossol. „Und die Kommunikation dazu steuert der Empfänger, der selbst bestimmt, zu welchen Themen er sich aktiv informieren lässt und zu welchen er die Infos nur bei Bedarf heraussuchen kann.“

 

Social Collaboration
Social Collaboration bezeichnet die Zusammenarbeit von Menschen in Projekten, Gruppen oder auch Teams mithilfe des Internets und elektronischer Tools. Bei dieser vernetzten Zusammenarbeit geht es nicht allein um rein technische Fragen, wie beispielsweise die Nutzung bestimmter Plattformen oder spezifischer Kommunikationskanäle. Vielmehr handelt es sich dabei auch um einen Prozess, der die soziokulturelle Entwicklung des Kommunikationsverhaltens und den Arbeitsstil der beteiligten Mitarbeiter beeinflussen kann.

 

Bildquelle: Thinkstock/iStock

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