Change-Management

Veränderung als Dauerzustand

Shirley Sheffer, Managing Director bei Accenture, erklärt im Interview, warum es kein vernünftiges Change-Management von der Stange gibt.

Shirley Sheffer, Managing Director bei Accenture

„Veränderungserfolg ist wie ein Puzzle, das es gemeinsam zu bewältigen gilt“, sagt Shirley Sheffer.

ITD: Frau Sheffer, woran erkennen Führungskräfte, dass sie (externe) Unterstützung beim Change Management benötigen?
Shirley Sheffer:
Wir leben und arbeiten in einer Welt, die geprägt ist von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – auch bekannt unter dem Akronym „VUCA“ (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Zudem sind Veränderungen heutzutage hochkomplex, unglaublich schnell und quasi ein Dauerzustand. Führung ohne die richtige Change-Management-Unterstützung ist kaum noch vorstellbar. Es ist Teil der Führung selbst, die Veränderung zu moderieren, die Mitarbeiter zu coachen und von A nach B zu begleiten. Change-Management sollte immer eine feste Größe sein, sowohl in der Linie (Unternehmenskultur) als auch im Projektumfeld – die Grenzen verschwimmen hier zunehmend.

ITD: Wie hat sich das Konzept im Zuge der Digitalisierung gewandelt?
Sheffer:
Eine wesentliche Änderung besteht ganz sicher in der zunehmend steigenden strategischen Bedeutung von Change-Management für den Gesamterfolg einer jeden Unternehmung. Wurde Change-Management zuvor noch als Einzelintervention betrachtet, so gilt es heute vielmehr als ganzheitlich Reise. Im digitalen Zeitalter bewegt sich Change-Management ganz im Sinne des Agilitätskonzepts zwischen Schnelligkeit und Stabilität in Richtung nachhaltiger Lösungen und ganzer Kulturtransformationen. Modernes Change-Management verbindet Systeme, Prozesse und Menschen miteinander. Im Fokus steht der Mensch und die so genannte „Employee Experience“ sowie Kollaboration. Agilität ist ein großer Treiber für Veränderung in Unternehmen und für Führungskräfte. Komplexität erfordert zudem kollaborative Lösungsansätze über Netzwerke bis hin zu ganzen Ökosystemen.

ITD: Inwiefern erschwert die steigende Komplexität von neuer Technologie die Akzeptanz von Veränderungsprozessen bei Angestellten in den Unternehmen?
Sheffer:
Neuerungen sind keine Phase mit festem Anfang und Ende mehr. Vielmehr sind Veränderungen ein Dauerzustand. Sie kommen Schlag auf Schlag und sogar gleichzeitig. Was heute gilt, ist morgen schon Vergangenheit. Das richtige Handling von Unbeständigkeit und Unsicherheit ist entscheidend. Hier bedarf es neuer Herangehensweisen. Vor allem Vertrauen spielt eine große Rolle. Die steigende Komplexität der Systeme ist zwar oft da, auf der Seite der Anwender steht aber vor allem die einfache und nutzerzentrierte Erlebniswelt der Technologie im Vordergrund. Ist die Bedienung und das Erleben der Technologie einfach und gut, sind die Mitarbeiter eigentlich zufrieden. Ist die Anwendung selbst komplex und umständlich, ist die Akzeptanz eher niedrig.

ITD: Welche IT- und Digitalisierungsprojekte erfordern erfahrungsgemäß eine besonders intensive Begleitung?
Sheffer:
Als Faustregel insbesondere solche Projekte, bei denen das Verhältnis von System, Prozess und Endanwender komplex ist. Dies ist z.B. der Fall bei einer Kombination von System- und Prozessveränderung. Eine intensive Begleitung ist ebenso erforderlich, wenn unterschiedlichste Stakeholder- /Endanwendergruppen betroffen sind. Globale Projekte sind erfahrungsgemäß eine Herausforderung, ebenso Veränderungen, von denen neben einem Mutterkonzern ein Sammelsurium an Gruppen, Töchtern und Gesellschaften beteiligt ist. Denn das bedeutet mannigfaltige Ausgangspunkte der Veränderung: Altsysteme, Schnittstellen, Datenqualität, Landschaften an Mitbestimmungsorganen (Betriebsräte) und so weiter. Simple Transformationen begegnen uns im Alltag kaum noch.

ITD: Was sind die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Change-Management?
Sheffer:
Priorität und Kompetenz sind sicherlich wichtige Schlagworte. Relevanzbewusstsein muss von allen Seiten gegeben sein. Change-Management darf kein „Nice-to-have“ oder Einsparfaktor sein, sondern ist ein strategisches „Must-have“, das in der Finanzplanung entsprechend zu berücksichtigen ist. Von Anfang an bedarf es der Einbindung erfahrener Change-Management-Ressourcen. Der gewählte Change-Management-Ansatz muss zum allgemeinen Vorgehen passen. Vernünftiges Change-Management gibt es nicht von der Stange. Wir haben gute Erfahrung mit Co-Creation gemacht. Veränderungserfolg ist wie ein Puzzle, das es gemeinsam zu bewältigen gilt.

ITD: Woran können Projekte in der Praxis scheitern?
Sheffer:
Eine Führungsebene, die nicht die gleichen Ziele und Werte verfolgt und vorlebt, ist ein großes Problem in der Praxis. Spannungs- und Ausweichfelder entstehen. Fehlendes Change-Management ist ein Grund dafür, warum grob zwei Drittel von Großprojekten ihren Business Case nicht erfüllen können. Vielmehr beobachten wir, dass es zur Herausforderung wird, mit Unbeständigkeit und Unsicherheit umgehen zu können. Hierfür bedarf es Agilität im Projektmanagement. Enorm wichtig ist eine Führung, die auf Vertrauen basiert. Komplexität und Mehrdeutigkeit machen kollaborative Ansätze absolut entscheidend, denn wie gesagt, niemand hat noch alleinige Lösungen. Globales und digitales Arbeiten über Zeitzonen und Kulturen hinweg will darüber hinaus geübt sein.

Bildquelle: Accenture

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