Leistungsbeurteilung und Feedbackkultur

Erfolgreiche Vertriebsteams aufbauen

In vielen mittelständischen Unternehmen fehlt eine regelmäßige, objektive Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter, eine motivierende Feedback-Kultur sowie eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung. Damit bleiben Leistungspotentiale ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt. Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High-Performance-Teams weiterentwickeln?

So lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln:

Performance definieren

Werden Personalgespräche zur Performance durchgeführt, geschieht dies oft nur einmal jährlich. Eine einmalige, jährliche Leistungsbeurteilung beeinflusst die Effizienz und Effektivität von Personalmaßnahmen. Personalentwicklungs-Maßnahmen greifen erst nachträglich und damit womöglich zu spät, sowohl auf der Motivationsebene wie auch bei Performance-Korrekturen. Wichtige Fragen bleiben unbeantwortet: Hat sich die Leistung während des Jahres positiv oder negativ verändert? Wäre es möglich unterjährig einzugreifen, zeitnah und fortlaufend über Leistungsdefizite, aber auch zu Top Performance Feedback zu geben und so Vertriebsteams zu mehr Leistung kontinuierlich zu fördern?

Mitarbeiter fordern eine neue Führungskultur

Für den Vertriebsleiter im Mittelstand hat eine flexible, dynamische, partielle und kontinuierliche Leistungskontrolle erhebliche Vorteile. Performance-Teilziele können aufgestellt und besser kontrolliert werden, Mitarbeiter bei Performance-Steigerung erhalten ein schnelles Feedback und sind motiviert oder können bei Leistungsmängel besser gecoacht werden. Mitarbeiterzufriedenheit aber auch die Teamleistung steigen.

Denn auch die Mitarbeiter erwarten heute eine flexible und aktuelle Leistungskontrolle und zeitnahes Vorgesetzen-Feedback. In Zeiten des „War of Talent“ ist ein autoritäres Führungssystem mit rigider Leistungskontrolle nicht mehr zielführend. Eine neue Anspruchskultur an Personalführung hat sich durch Millennials auch in deutschen Unternehmen verbreitet.

  • Millennials erwarten sofortige Anerkennung ihrer Leistungen, aber auch unmittelbares, konstruktives Feedback bei Problemen und Mängel.
  • Die Karriere-Anforderungen sind deutlich gestiegen. Mehr als zwei Drittel der Millennials erwarten vom Management persönliche Karriereangebote, damit sie nicht zu einem anderen Arbeitgeber wechseln.

Veränderung gezielt steuern

Der Vertriebsleiter steht heute im Spannungsfeld zwischen als einer als autoritär und hierarchisch empfundener „harten“ Leistungskontrolle und der eher soften auf Teamspirit und Mitarbeiterzufriedenheit gerichteten Motivationskultur. Wie gehen Führungskräfte im Mittelstand mit diesen widersprüchlichen Anforderungen und Herausforderungen um, ohne in enervierendes Mikromangement zu verfallen und mehr Zeit mit Personalcontrolling als mit Sales Management zu verbringen?

Schwache, nicht ausreichende Leistungen der Mitarbeiter sind in vielen Fällen erst sichtbar, wenn es für Gegenmaßnahmen und Richtungsänderungen zu spät ist, Ziele nicht erreicht werden, der Mitarbeiter in die innere Kündigung verfällt oder das Unternehmen verlässt. Notwendig ist daher ein einfaches Frühwarnsystem für Performance- Einbrüche aber auch Performance-Steigerungen bei Vertriebsmitarbeitern.

Im Vertriebsbereich kann man indirekt Team- wie Mitarbeiter-Performance durch Pipeline- Reviews messen. CRM Systeme zeigen in Dashboards den Grad an Zielerfüllung auf Team- und auf Mitarbeiterebene. Damit ist ein aktuelles Frühwarnsystem vorhanden: vorausgesetzt, die CRM Daten werden sorgfältig gepflegt und der Vertriebsleiter hat regelmäßige Pipeline Reviews mit den Mitarbeitern vereinbart.

CRM ist damit auch ein wenig genutztes Frühwarnsystem, das jedoch bei Anwendung zahlreiche Vorteile aufweist: Mitarbeiter erhalten umgehend Feedback, Sales Leiter haben die Möglichkeit bei Leistungsproblemen schnell gegenzusteuern und/oder zu höherer Leistung zu coachen. Das Feedback erfolgt zeitnah, konkret auf Ziele bezogen und pragmatisch.

Neue Führungskultur im Vertrieb leben

Vertriebsleiter, die sich ausschließlich über hierarchische Autorität definieren, haben in der modernen Unternehmenskultur ausgedient. Führung wird heute weitgehend als Coaching Prozess definiert. In diesem Zusammenhang ändern sich auch die Personal-Maßnahmen. Rigide Kontroll- und Zielsysteme weichen agilen, flexiblen Strukturen und Systemen. Leadership wird als Empowerment von Teams verstanden und wird im Gruppen- und Einzelcoaching zur situativen Führung. Die kommunikativen Elemente der Führung werden stärker betont. Der Vertriebsleiter soll zum charismatischen Führungscoach werden, der seine Mitarbeiter inspiriert und kontinuierlich motiviert.

Moderne Führung ist kein eindimensionaler Prozess, gesteuert vom Vorgesetzen und ausgerichtet auf den Mitarbeiter. Denn auch die Führungskraft muss sich in der Performance-Kultur bewähren. Seine Leistung als Manager wird von Vorgesetzten, aber zunehmend auch von Mitarbeiter beurteilt. Dies hat bereits zu einem Boom von 360 Grad-Beurteilungen in Großunternehmen geführt.

Weiterhin wird die Motivation der Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich auf Bonussysteme und Incentives ausgerichtet. Untersuchungen zeigen, dass bis zu 20 verschiedene Faktoren, von Karriereoptionen, Lernkultur, flexible Arbeitszeitmodell, Management Qualität und eine Anerkennungskultur die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter beeinflussen.

Feedback-Kultur

Eine offene, anonyme Feedbackkultur von Mitarbeiter an Vorgesetzte wie auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, von Vorgesetzen zu Mitarbeitern ist wichtiger Bestandteil der neuen Führungskultur. Der Trend in den USA geht klar zu einer Feedback-Kultur der Mitarbeiter. Unterstützt wird dieser Trend durch HR Apps wie z.B. 15five, Thymo, Loopline, JobVibe, Achievers.

Aber auch eine agile Feedback Kultur muss auf einer systematischen Leistungsbeurteilung aufbauen. Eine erfolgreiche Methode ist das Skill Assessment der Vertriebsmitarbeiter. Dabei werden Stärken und Schwächen der Mitarbeiter systematisch analysiert und Ihre Leistung im Benchmark der Teamperformance evaluiert. Weiterhin lassen sich performance-relevante Barrieren in den Einstellungen der Mitarbeiter ermitteln.

Bei einem Skill Assessment geht man folgendermaßen vor:

  • Erstellung Skill Profil
    Das Skill Profil zeigt Potentiale/Defizite in den Kompetenzbereichen (z.B. Verhandlungsführung, Branchen Know-How) je Mitarbeiter.
  • Erstellung Performance Matrix
    Die Performance Matrix liefert eine Benchmark des Teams bezüglich der Kompetenzlevel und der vertrieblichen Performance.
  • Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung je Sales Manager (z.B. Skill-Workshops, Business Coaching)

Ergänzt werden sollte ein Skill Management durch eine aktive, zeitnah wirksame Feedbackkultur. Voraussetzung ist eine Veränderung des Führungsverhaltens hin zu einer stärkeren offenen Kommunikationskultur, damit Leistungspotentiale der Mitarbeiter ausgeschöpft und zu einer High-Performance-Teamkultur weiterentwickelt werden können.

*Dr. Manfred Kauffmann ist Managing Partner der CE-Unternehmensberatung

Bildquelle: Thinkstock / iStock

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