GlasMetall GmbH wächst und ordnet Prozesse neu

Neuorganisation mit Durchblick

Die GlasMetall GmbH rüstet sich mit einer neuen ERP-Software für die Zukunft und hat dabei perspektivisch Themen wie Automatisierung und Industrie 4.0 im Blick.

  • GlasMetall-Geschäftsführer Rüdiger Wolf und IT-Leiterin Bianca Senftleben

    GlasMetall-Geschäftsführer Rüdiger Wolf und IT-Leiterin Bianca Senftleben.

  • GlasMetall-Geschäftsführer Rüdiger Wolf und IT-Leiterin Bianca Senftleben

    Chance Digitaliserung: Die Automatisierung vormals manueller Prozesse sieht Rüdiger Wolf nicht als Gefahr, sondern als Chance, um in Deutschland weiterhin wettbewerbsfähig produzieren zu können.

  • GlasMetall-Geschäftsführer Rüdiger Wolf und IT-Leiterin Bianca Senftleben

    Gutes Betriebsklima alleine reicht nicht, um qualifizierte Mitarbeiter nach Rahden zu locken. Wenn es aber wie bei GlasMetall tatsächlich gelebt wird, kann es ein entscheidender Aspekt sein.

Seit 2014 ist Rüdiger Wolf Geschäftsführer des auf Glas- und Metallbauten spezialisierten Unternehmens aus Westfalen. Von Beginn an erklärte er dabei ein kontinuierliches, organisches Wachstum als Ziel. Um diese Strategie zu untermauern und die vormals stark handwerklich geprägten Strukturen zu professionalisieren, entschied sich die Unternehmensleitung für die Implementierung eines durchgängigen ERP-Systems, an dessen Standardprozessen sich GlasMetall weitgehend orientierte. Spannend wurde es, als kurze Zeit nach der Software-Einführung ein in die Insolvenz geratenes, größeres Unternehmen akquiriert wurde, wodurch die Mitarbeiterzahl von 60 auf über 150 hochschnellte. Infolgedessen mussten und müssen einige Abläufe neu- und nachjustiert werden, wofür sich die Teamleitung IT, Bianca Senftleben, maßgeblich verantwortlich zeichnet. Im Gespräch geben Rüdiger Wolf und Bianca Senftleben Einblick in ihre Planungen.

ITM: Herr Wolf, Ihr Unternehmen befindet sich in einem sehr ländlichen Raum. Wie gewinnen Sie die für Ihr angestrebtes Wachstum qualifizierten Mitarbeiter?
Rüdiger Wolf: Aufgrund der Vielfältigkeit unserer Projekte können wir Mitarbeiter aus ganz Deutschland nach Rahden locken. Unsere IT-Leiterin pendelt jede Woche aus dem Kreis Pinneberg hierher, auch aus dem südlichen NRW kommen mehrere Mitarbeiter. Ich war zuvor beruflich in Freiburg tätig und konnte einige Mitarbeiter von dort für den hiesigen Standort begeistern.

ITM: Frau Senftleben, was macht es interessant für Sie?
Bianca Senftleben: Ich lernte GlasMetall vor zwei Jahren kennen, als das Unternehmen noch 35 Mitarbeiter zählte. Damals war ich Beraterin bei unserem jetzigen ERP-Anbieter Asseco und implementierte dessen Software hier im Hause. Als das System dann stabil lief, traf die Geschäftsleitung die Entscheidung zur Übernahme des Unternehmens Siedenburger. Damit stieg die Mitarbeiterzahl auf über 150 und wir kamen ins Gespräch. Denn mit dem Zukauf veränderten sich viele Abläufe, die Zusammenführung der Prozesse reizte mich sehr. Seit September 2018 bin ich jetzt bei GlasMetall.

Bianca Senftleben

  • Alter: 45 Jahre
  • Familienstand: ledig
  • Werdegang: 20 Jahre Erfahrung in der System- und ERP-Administration
  • Derzeitige Position: Teamleitung IT 
  • Hobbys: Reisen, Kochen, Bewegen

ITM: Seit wann existiert die Firma, wann traten Sie ein, Herr Wolf?
Wolf: Das Unternehmen wurde 1996 gegründet, ich stieg im Januar 2014 im Zuge einer Nachfolgeregelung als Gesellschafter ein. 2014 machten wir ca. sechs Millionen Euro Jahresumsatz, heute erwirtschaften wir mit ca. 170 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 40 Millionen Euro. Insofern hat sich in den vergangenen fünf Jahren einiges getan, was vielleicht auch ein wenig die Antwort darauf ist, warum wir für neue Mitarbeiter attraktiv sind. Bei uns kann man in gewissem Rahmen mitbestimmen. Wir brauchen Leute, die etwas verändern und die mitgestalten wollen.

ITM: In welchem Bereich ist GlasMetall unterwegs?
Wolf: Fast alle Baumärkte haben Glasanbauten für die Pflanzenabteilungen. Die Errichtung dieser Anbauten ist eines unserer größten Geschäftsfelder, hier sind wir mittlerweile deutschlandweit führend. Zudem bauen wir Bürogebäude, Industrie-, Fertigungs- und Gewerbehallen, Glasfassaden, Vordächer sowie Wintergärten und viktorianische Gewächshäuser für Privatpersonen.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 6/2019. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Wir errichten auch Photovoltaikanlagen und Zwischenspeicherungssysteme für Sonnenenergie. Die Art der Projekte ist also vielfältig, wobei sich viele Dinge natürlich fachlich-inhaltlich ähneln. Stahl ist die Basis der Konstruktion, Aluminium hält sie horizontal zusammen, Glas bildet die Außenhaut – aber das in unterschiedlichsten Varianten.

ITM: Haben Sie einen technischen Hintergrund?
Wolf: Nein, ich bin Betriebswirt und hatte mit Ingenieurswesen zuvor nicht viel zu tun. Dies ist jedoch kein Nachteil. Im Gegenteil: Ich bin der festen Überzeugung, dass es vorteilhaft ist, wenn ein Nichttechniker ein solches Unternehmen leitet.

Rüdiger Wolf

  • Alter: 49 Jahre 
  • Familienstand: verheiratet
  • Werdegang: Studium der BWL, 20 Jahre Vertrieb in verschiedenen Branchen
  • Derzeitige Position: geschäftsführender Gesellschafter 
  • Hobbys: Familie, Golf spielen

ITM: Das müssen Sie erklären.
Wolf: Natürlich muss man sich mit der Technik auseinandersetzen, aber meine Erfahrung zeigt mir, dass sich Techniker sehr schnell in technischen Details verlieren können und geneigt sind, an der 100-Prozent-Lösung zu feilen, statt sich mit der kaufmännisch sinnvollen 80-Prozent-Lösung zu begnügen. Interessanterweise bin ich nicht nur kaufmännischer Geschäftsführer, sondern seit fünf Jahren kommissarisch auch Technischer Leiter.

Dies funktioniert, solange man Mitarbeiter mit dem erforderlichen technischen Fachwissen hat. Als Nichttechniker kann man dann die Fragen stellen, auf die ein Techniker nicht käme. Das eröffnet andere Perspektiven. Umgekehrt natürlich auch.

ITM: Frau Senftleben, was ist Ihr beruflicher Hintergrund?

Senftleben: Ich habe zunächst Wirtschaftsinformatik studiert und danach einige Jahre in der Systemadministration gearbeitet. In dieser Funktion kommt man irgendwann an ERP-Systemen nicht mehr vorbei. Die Thematik reizte mich, sodass ich bereits vor ca. 15 Jahren begann, mich von der eigentlichen IT-Systemadministration weg- und hin in Richtung ERP zu bewegen. Der technische Background hilft mir in meinem heutigen Job immens, gerade wenn es um kleinere Anpassungen an der Oberfläche oder Reports oder auch um die Anbindung von Drittanbietern über Schnittstellen geht.

ITM: Wie kamen Sie mit ERP-Systemen in Kontakt?
Senftleben: Ich arbeitete in verschiedenen Anwenderunternehmen mit diversen ERP-Systemen. Vor zwei Jahren stieg ich dann in die ERP-Beratung bei Asseco ein, wo ich ca. anderthalb Jahre Erfahrung in der Projektleitung sammelte. Über diesen Weg lernte ich GlasMetall im Rahmen der Implementierung kennen.

ITM: Herr Wolf, wann fiel die Entscheidung für Asseco?
Wolf: Mitte 2017, also vor knapp zwei Jahren, damals wie gesagt noch mit 35 Mitarbeitern. Zuvor hatten wir klassisch mit Microsoft Office als ERP-Ersatz gearbeitet, eine durchgängige Datenverarbeitung war nicht existent. Es bestand also Handlungsbedarf, wenn wir uns von einem rein handwerklich orientierten Betrieb zu einem klassischen, kleinen Mittelständler entwickeln wollten.

Nach der Entscheidung für APplus erfolgte der Rollout am 1.1.2018. Im März 2018 kamen nach der Firmenübernahme von Siedenburger dann über 50 Mitarbeiter hinzu, was dazu führte, dass wir das ERP-System im Grunde erneut einführen mussten. Dieses Mal am offenen Herzen, weil keiner der Prozesse mehr so gelagert war, wie wir sie festgelegt hatten. Das Ausmaß und die Geschwindigkeit der Veränderung bedingte, dass wir immer noch dabei sind, das System über alle Bereiche hinweg einzuführen.

ITM: Woran liegt das hauptsächlich?
Wolf: Vorrangig an den Veränderungen bei den Artikelgruppen und bei der Lagerführung. Wir hatten vor der Übernahme nicht einmal 1.000 Artikel, danach waren es plötzlich mehrere tausend. Hinzu kam, dass wir den Komplex Materialwirtschaft zunächst hintenangestellt hatten, weil wir fast ausschließlich kommissionsbezogen einkaufen. Das ursprüngliche Herangehen war, dass wir Material direkt auf das jeweilige Projekt buchen wollten. Das war jetzt nicht mehr möglich.

ITM: Hatten Sie zum Zeitpunkt der ERP-Entscheidung die Firmenerweiterung in Form des Zukaufs bereits im Blick oder war es eine Chance, die sich ergab?
Wolf: Im Oktober 2017 erstellte die Geschäftsführungsrunde eine Planung, die ein gewisses Wachstum und eine gewisse Anzahl an neuen Mitarbeitern vorsah. Fast zeitgleich meldete Siedenburger Insolvenz an, womit wir bei der sich bietenden Chance wären. Wir ergriffen diese Chance, die natürlich eine ganz neue Dynamik ins Unternehmen brachte. Der ursprüngliche Plan hatte schon eher ein organisches Wachstum über 12 bis 18 Monate vorgesehen, womit auch die Basis unserer im Vorfeld der ERP-Einführung festgelegten Prozesse erhalten geblieben wäre. Nach der Übernahme einer Firma, die größer war als wir selbst, entschieden wir, in vielen Bereichen Teilprozesse dieser Firma zu übernehmen, die aber natürlich noch nicht in unserer ERP-Software abgebildet waren.

ITM: Welche Software war denn bei Siedenburger im Einsatz?
Senftleben: Ein System namens „Projekt“, mit dem Siedenburger hinsichtlich der Prozessabdeckung schon relativ weit war, beispielsweise gab es eine Lagerführung. Die Software war stark in der Projektplanung, allerdings nicht sonderlich produktionsorientiert und bot auch nicht die notwendigen Schnittstellen.

ITM: Ist Projektplanung aber nicht genau das, was sie brauchen, weil die Bauten meist individuell sind?
Wolf: Definitiv ist es ein sehr projektbezogenes Geschäft. Es gibt zwar einige Standards in den Detailausarbeitungen, aber wir haben kaum Baugruppen, die wir in den Schlechtwetterzeiten im Winter schon einmal fertigen könnten, weil tatsächlich jedes Projekt individuell ist, selbst bei der gleichen Baumarktkette. Das kann an der Beschaffenheit des Grundstücks oder an den Wünschen des Inhabers bzw. des Bauherrn liegen.

ITM: Wie viele ERP-Systeme hatten Sie in der engeren Auswahl?
Wolf: Navision war dabei, ebenso ein relativ unbekannter kleinerer Anbieter. Zudem war ein SAP-Berater auf uns zugekommen, der von dem anstehenden ERP-Projekt gehört hatte. Uns war jedoch von Beginn an klar, dass SAP überdimensioniert gewesen wäre und wir unser Unternehmen insgesamt gefährden würden, bei dem Versuch, SAP mit irgendeinem Berater für uns lauffähig zu machen. Bei meinen vorigen Arbeitgebern habe ich bereits einige ERP-Einführungen und -Umstellungen mitgemacht. Daher waren mir die Dimensionen solcher Projekte durchaus bewusst.

Die Entscheidung für Asseco wurde auch dadurch beeinflusst, dass eine leitende Mitarbeiterin das System bereits von ihrem früheren Arbeitgeber her kannte. Letztlich überzeugte uns die Software aber auch inhaltlich.

ITM: Was passte denn inhaltlich?
Wolf: APplus bringt meinem Verständnis nach viele Standardprozesse für Buchungen oder Eingangs- und Ausgangsrechnungen bereits mit, die wir nur minimal anpassen mussten. Es gibt zigtausende Unternehmen wie uns, die alle diese Abläufe bereits durchexerziert haben. Warum also sollten wir das Rad wieder neu erfinden?

ITM: Sie haben sich also weitgehend den Standardprozessen der Software angepasst?
Wolf: Ja, vieles war schon vorhanden, an dem wir uns orientieren konnten. Aber natürlich bestand auch die Möglichkeit, kleinere Anpassungen wie Klicks hier oder Felder dort schnell selbst vorzunehmen.
Senftleben: Während der Workshops stellte sich heraus, dass wir eine ganze Reihe unserer Prozesse an das ERP-System würden anpassen müssen, wenn wir die Software möglichst im Standard belassen wollten. Dies funktionierte aber relativ geschmeidig. Zudem konnten wir neue Prozesse aus dem System übernehmen.

ITM: Prozesse, die Sie vorher nicht hatten?
Senftleben: Ja. Wir hatten zum Beispiel zuvor überhaupt keine Lagerführung. Mit der Erstimplementierung machten wir uns dann zum ersten Mal Gedanken über Standardteile und Lagerartikel. Wir begannen, ein Lager zu führen, auch wenn die Menge der Lagerartikel überschaubar war. Aber auch die wollten wir disponieren und Bedarfe und Reservierungen hinterlegen können.

Das entscheidend Positive war, dass wir diesen und andere neue Prozesse in unserem Unternehmen etablieren konnten, für die bis auf ein wenig Customizing an der Oberfläche keine Anpassungen notwendig waren.

ITM: Anpassungen sollten vermieden werden?
Senftleben: Seit ich hier bin, gab es an einigen Stellen leichtes Customizing. Der übergeordnete Anspruch ist jedoch, die Software so weit wie möglich im Standard zu belassen. Allein schon deshalb, weil wir dadurch in der Lage sind, jederzeit und ohne größere Probleme einen Release-Wechsel durchzuführen.

Was wir angepasst haben, sind einige Schnittstellen, beispielsweise für einen Stücklisten-Import aus der Konstruktion. Dieser Import ist individuell, er ist allerdings der ERP-Software vorgelagert. Die Software an sich wollten wir nicht verbiegen.

ITM: Mussten Sie sich denn selbst nirgendwo verbiegen, um sich der Software anzupassen?
Wolf: Die übernommene Firma Siedenburger hatte ihre Software sehr auf ihre individuellen Prozesse hin zugeschnitten. Es gab einen IT-Mitarbeiter, der das System selbst programmieren, umschreiben und betreuen konnte. Wir legten hingegen von Beginn fest, dass wir genau das nicht wollten, weil es ja Wahnsinn wäre, wenn wir mit jedem Update erneut verbiegen müssten. Den Aufwand solcher Individualisierungen könnten wir uns zeit- und kostentechnisch gar nicht leisten.

Natürlich haben wir seitens GlasMetall spezielle Anforderungen, diese betreffen jedoch in der Regel Vorgänge, die dem ERP-System vor- oder nachgelagert sind. Dabei handelt es sich meist um Standardschnittstellen zum Einlesen der Daten.

Ein weiterer positiver Nebeneffekt dieses Vorgehens ergibt sich daraus, dass wir weitgehend herstellerunabhängig bleiben. Wenn es Asseco morgen nicht mehr gäbe oder die Software verkauft oder eingestellt würde, wären wir in der Lage, unsere Prozesse rasch an ein anderes ERP-System anzupassen.

ITM: Das hört sich konsequent an. Man muss nur auch durchhalten.
Wolf: Natürlich machten wir uns Gedanken über Stücklisten und Baugruppen, aber bereits mit Frau Senftleben als Projektleiterin überlegten wir, wie wir unsere Anforderungen ohne Individualisierungen am sinnvollsten ins bestehende Programm hineinbringen könnten. Dies ist bemerkenswert, denn normalerweise freuen sich die ERP-Häuser und -Dienstleister, wenn sie Beratertage für Anpassungen berechnen können.

Es ist also alleine schon eine Frage der Wirtschaftlichkeit, denn eine ERP-Einführung ist für ein kleines Unternehmen wie unseres rein kaufmännisch betrachtet eine ziemliche Hausnummer. Außerdem wollten wir auf alle Fälle vermeiden, in irgendwelche Abhängigkeiten zum Software-Anbieter, der Projektleitung und den Beratern zu geraten.

Senftleben: Wobei das Projekt wirklich sehr gut lief, auch aus wirtschaftlicher Sicht. GlasMetall war der erste mir bekannte Anwender, der den Live-Start komplett eigenständig bewältigte. Normalerweise sind die ERP-Anbieter in der heißen Phase mit zwei, drei Kollegen vor Ort. Hier hingegen wollte man es ohne externe Hilfe schaffen. Das hatte ich in dieser Form noch nicht erlebt.

ITM: Das geht in der Tat nur, wenn man den Software-Standard übernimmt. Ist Ihr Unternehmen denn so Standard?
Wolf: 2017 waren wir ein Unternehmen mit rund 1.000 Einzelaufträgen, inklusive Service. Heruntergebrochen läuft es folgendermaßen: Wir müssen Stahl, Glas, Alu sowie ein paar Schrauben beschaffen, danach müssen wir Konstruieren – alles nichts Kompliziertes. Was uns in meinen Augen von anderen unterscheidet, ist, dass wir gar nicht erst glauben, besonders zu sein.

ITM: Machen Sie sich jetzt nicht kleiner als Sie sind?
Wolf: Sicherlich übertreibe ich ein wenig und wir sind gut in unserem Kernsegment. Was aber kaufmännisch und ERP-technisch dahintersteht, ein Gartencenter zu bauen, ist beileibe kein Hexenwerk. Wir kaufen etwas ein, konstruieren etwas, verändern es, fertigen gewisse Dinge vor und bauen sie wieder auf.

Und während wir darüber sprechen, fällt es mir wieder ein: Mit der Übernahme der Software-Standardprozesse wollten wir es auch uns selbst so einfach wie möglich machen.

ITM: Aber dennoch muss Asseco Stärken für die Abbildung von Prozessen in Ihrer Branche haben, sonst hätten Sie sich auch auf eine Fibu-Software beschränken können.
Wolf: Zunächst wollten wir uns zukunftssicher aufstellen. 2016 hatten wir uns tatsächlich kurz mit Lexware beschäftigt, um überhaupt einmal einen Einblick in das Thema betriebswirtschaftliche Software zu erhalten. Das Programm wäre sicherlich ausreichend gewesen, um im kaufmännischen und buchhalterischen Bereich gewisse Standards zu etablieren und um überhaupt erst einmal eine Prozesserleichterung zu erzielen. Aber das Konstrukt wäre in unseren Augen nicht zukunftssicher gewesen.

ITM: Bringen die erwähnten vor- und nachgelagerten Schnittstellen die erforderliche Zukunftsfähigkeit.
Senftleben: Da Wachstum das Ziel war, besaß Schnittstellenkompatibilität im Sinne der Zukunftssicherheit einen enormen Stellenwert. Hier ist Asseco mit seiner webbasierten Technologie sehr gut aufgestellt. Neben den üblichen Standardschnittstellen zu Fibu, Lohn und Konstruktion bietet unser System auch fertige Schnittstellen zu weniger gängigen Tools, z.B. für die Fassadenplanung.
Wolf: Ich möchte das Stichwort „webbasiert“ aufgreifen, da es ebenfalls ein Entscheidungsgrund war: Wenn man weiß, wie Webbrowser oder Office-Pakete funktionieren, kann man auch APplus bedienen. Die meisten Funktionalitäten erschließen sich intuitiv.

Sie waren nicht das Hauptargument, aber Design und Bedienbarkeit sind alleine schon wichtig, weil keine langen Schulungen nötig sind. Diese Aspekte sollte man nicht unterschätzen. Schafft man es, die Mitarbeiter mittels solcher Kleinigkeiten fünf Prozent mehr zu motivieren, eine neue Software aktiv zu nutzen, kann das sehr hilfreich, um die obligatorische Abwehrhaltung zu minimieren.

ITM: War die Abwehrhaltung denn spürbar?
Wolf: In Teilbereichen sicherlich. Erstaunlicherweise zeigten sich  jene Mitarbeiter, die das System nicht täglich nutzen, viel skeptischer als andere. Grundsätzlich ist es nur menschlich, Neuem eine gewisse Grundskepsis entgegenzubringen. Oft ergänzt um das Pseudo-Argument, die Dinge doch noch nie so gemacht zu haben.
Senftleben: Das Schöne bei ERP-Implementierungen ist jedoch, dass man Althergebrachtes hinterfragen und austauschen kann. Wobei: Excel-Listen haben bei uns noch eine ganze Weile überlebt. Die gibt es sogar heute noch, sie werden aber deutlich weniger.
Wolf: Die Excel-Listen dienten letztlich als Basis für das, was wir mit APplus eigentlich erreichen wollen. Es gibt zwei, drei Dinge, die wir noch nicht im ERP-System umgesetzt haben – u.a. die von mir liebgewonnenen Excel-Reportings. Dies liegt aber größtenteils daran, dass sie zunächst keine hohe Priorität für den Gesamtbetrieb hatten, da ich sie im Grunde alleine nutze.

ITM: Will man Excel im Sinne der Durchgängigkeit und Transparenz aber nicht lieber vermeiden?
Senftleben: Ich habe nichts gegen Excel-Listen, die sich die Daten aus der Datenbank ziehen und auf Knopfdruck aktualisiert werden. Excel ist ein sehr nützliches Werkzeug, wobei wir schon versuchen werden, möglichst vieles über Reports direkt aus dem ERP-System abzubilden.
Wolf: Die Dashboards, die die relevanten Mitarbeiter immer mit den aktuellen Informationen versorgen, waren auch einer meiner Hauptentscheidungsgründe für Asseco.

ITM: Welche sind neben Reports die derzeit wichtigsten Themen, Frau Senftleben?
Senftleben: Wir sind nach wie vor sehr stark mit der Digitalisierung des Lagers beschäftigt. Eine stimmige Materialwirtschaft ist im Projektgeschäft unerlässlich. Wir wollen alle Bestände, Bedarfe und Reservierungen im System abbilden, um besser disponieren zu können. Zudem beschäftigen uns die Themen Controlling und Kalkulation gerade sehr – und ganz nebenbei haben wir parallel an mehreren Standorten eine Personalzeiterfassung eingeführt.

ITM: Wer unterstützt Sie bei diesen Aufgaben?
Senftleben: Die eigentlich größte Problemstellung war, dass es keine eigene IT-Abteilung gab, weswegen ich mich in den ersten Monaten hauptsächlich um Belange abseits des ERP-Systems kümmern musste: Hardware, Software, das Einrichten neuer Mitarbeiter oder die Betreuung des Netzwerks mit seinen gewachsenen Strukturen. Inzwischen haben wir eine kleine IT-Abteilung aufgebaut, was im Zuge des Wachstums unerlässlich war. Sehr viel Unterstützung kommt aber auch aus den jeweiligen Fachabteilungen, ohne die die ERP-Einführung überhaupt nicht möglich gewesen wäre.

ITM: Betreiben Sie die IT komplett im Hause?

Senftleben: Ja, im Zuge der ERP-Implementierung wurden neue Server angeschafft. Die gesamte IT wird intern betrieben, wir nutzen keinerlei Cloud-Applikationen oder sonstiges.

ITM: Wäre die Cloud perspektivisch eine Option für Sie?
Senftleben: Ausschließen kann man es nicht, allerdings sehe ich die Cloud in naher Zukunft für uns nicht als Option.

ITM: Viele Anbieter drängen die Anwender inzwischen in die Cloud.
Wolf: Solange wir diesen Schritt vermeiden können, werden wir es tun. Von Datenschutzverstößen hört man ja häufig, zudem verlieren die Anwender die Möglichkeit der kurzfristigen Einflussnahme.

Wir haben im Zuge der Implementierung auf eine Microsoft-Terminal-Server-Lösung umgestellt, sodass wir die Datenübertragung über VPNs über verschiedene Standorte bis hin zu den Heimarbeitsplätzen enorm verbessern konnten. Solange dies gut funktioniert, sehe ich keinen Anlass, in die Cloud zu gehen. Sollte Asseco irgendwann auf eine Cloud-Lösung umstellen wollen, müssten wir natürlich unsere nachfolgenden Schritte überdenken.

ITM: Wieviele Mitarbeiter arbeiten heute mit dem System?
Senftleben: Ca. 45 Mitarbeiter aus dem kaufmännischen Bereich, dazu die Projektleiter und einige Produktionsmitarbeiter. Die Konstrukteure hingegen arbeitet ausschließlich mit unserem CAD-System Bocad, das die Daten für den Import in APplus bereitstellt.

ITM: Der Austausch zwischen CAD und ERP ist nicht immer trivial.
Senftleben: APplus liefert eine Standardschnittstelle mit, die man jedoch auf Konstruktionsseite immer ein wenig anpassen muss. Dies war aber kein großes Thema. Die Schwierigkeit besteht eher darin, dass sich die Konstruktion erst einmal an die Artikelstrukturen von APplus gewöhnen musste. An solchen Umdenkprozessen arbeiten wir gerade intensiv, um noch mehr Informationen importieren zu können, was natürlich die Weiterverarbeitung in der Arbeitsvorbereitung deutlich vereinfacht. Je besser die Daten vorne sind, desto besser läuft der Prozess hinterher durch.  

ITM: Viele ERP-Anbieter sprechen über Industrie 4.0 und übergreifende Vernetzung. Inwieweit beschäftigen Sie sich damit?
Senftleben: Wir machen uns Gedanken über diese Themen, vor allem vor dem Hintergrund, dass wir derzeit zwei neue Werkshallen in Rahden errichten, die wir 2020 beziehen werden. In diesem Zuge werden auch viele Komponenten des Maschinenparks ausgetauscht, der derzeit noch sehr von Maschinen aus dem Handwerk geprägt ist. Die neuen Maschinen werden sehr viel mehr Digitalisierung zulassen. Wir werden nicht alle Möglichkeiten von Beginn an vollständig nutzen können, wollen aber sämtliche Betriebs- und Maschinendaten erfassen können.
Wolf: Unsere jetzigen Maschinen zur Aluminiumverarbeitung stammen von 1997. Wir sind noch weit davon entfernt, CNC-Daten zur Maschinensteuerung zu überspielen. Im Sinne von Industrie 4.0 und Digitalisierung ist es nun natürlich unsere Kernanforderung, dass jede neue Komponente des Maschinenparks, egal ob Stapler, Bearbeitungsmaschine oder Säge, Daten digital verarbeiten können muss. Damit würden wir viele, derzeit noch manuelle Bearbeitungsschritte extrem beschleunigen.

ITM: Sehen Sie im Zuge dieser Entwicklung Arbeitsplätze gefährdet?
Wolf: Nein. Gerade im Werkstatt- und Fertigungsbereich ist qualifiziertes Personal schwer zu finden. Auf Anzeigenschaltungen für Konstruktionsmechaniker etwa erhalten wir keinerlei Resonanz. Die Mitarbeiter, die wir in den letzten Jahren gewinnen konnten, kamen fast ausschließlich über persönliche Kontakte zu uns. Das bedeutet, dass wir die Digitalisierung nutzen müssen, um unseren Wachstumspfad fortführen zu können. Das heißt auch, dass sich die Anzahl der Mitarbeiter nicht wesentlich verändern wird, wohl aber ihr Output.

Ich lese im Übrigen nicht mehr darüber, welche Arbeitsplätze und Berufsbilder durch Digitalisierung und Automatisierung gefährdet sind oder gar überflüssig werden. Denn zum einen ist es eben die nächste Stufe der Industrialisierung, zum anderen werden wir infolge des demographischen Wandels bis 2030 über 20 Prozent weniger Arbeitskräfte in Deutschland haben.

Und wo soll Ersatz herkommen? Mit Arbeitskräften aus dem Ausland tun sich viele schwer, Automatisierung wird ebenfalls kritisch gesehen. Trotzdem soll die Versorgung mit Produkten und Dienstleistungen gewährleistet bleiben. Vor diesem Hintergrund sehe ich Automatisierung und Digitalisierung eher als Zukunftschance, um in einem Hochlohnland wie Deutschland dauerhaft wettbewerbsfähig produzieren zu können.

ITM: Es gibt Tendenzen, Fertigungsstandorte aus China beispielsweise zurück nach Deutschland zu verlegen.
Wolf: Chinas großer Vorteil war die schier unendliche Schar an Arbeitskräften, die für wenig Geld arbeiteten. Es geht aber nicht nur um China. Auch viele Firmen, die die Produktion nach Osteuropa verlagert hatten, holen sie derzeit zurück. Zum einen durch die Kostendegression infolge der Automatisierung, zum anderen aus Gründen der Qualität.

ITM: Ist Automatisierung Teil der Planung der neuen Hallen?
Senftleben: Es gibt einen Fertigungsplan, den wir abarbeiten. Fachleute in den einzelnen Abteilungen übernehmen die für sie relevanten Themen. Die Automatisierung ist ja erst im zweiten Schritt ein ERP-Thema. Zuerst müssen die Maschinen die Daten bereitstellen können, danach schauen wir, wie sie ins ERP gelangen.

ITM: Werden Sie dafür externe Unterstützung benötigen?
Senftleben: Ja, sowohl vom jeweiligen Maschinenhersteller als auch von Asseco. Ich bin sicher, dass es klappt, trotzdem müssen beide bei der Erstellung der Schnittstelle zusammenarbeiten.

Noch einmal zu unserem Ausgangspunkt: Der Neubau war ein weiteres Argument für meinen Wechsel hierher. Denn es ist selten, dass man in dieser Weise mitgestalten kann. Man fühlt sich als wichtiger Teil des Unternehmens und weniger als Befehlsempfänger.

ITM: Dafür muss die Geschäftsführung den Mitarbeitern vertrauen.
Wolf: Mein Grundansatz lautet, dass das operative Geschäft ohne die Geschäftsleitung laufen muss. Viele Mitarbeiter, die aus Handwerksbetrieben zu uns kommen, müssen wir erst überzeugen, dass wir nicht nur pro forma fragen, wie sie einen Prozess gestalten würden, sondern dass wir es tatsächlich wissen wollen und wenn möglich in das Gesamtkonzept einbauen.

Die GlasMetall GmbH ...
... wurde 1996 mit der Spezialisierung auf Glas- und Metallbauten gegründet. Anfangs standen vor allem Wintergärten, Gartencenter, Gewächshäuser und diverse Gewerbebauten im Fokus. Neben der Aufgabe, lichtdurchflutete Räume zu konstruieren und zu errichten, ist bis heute die ganzheitliche Betrachtung hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Funktionalität und Individualität von essentieller Bedeutung. Da sich eine immer größere Nachfrage nach schlüsselfertigen Bauten entwickelte, wurde das Angebot um diverse Gewerke im Bereich Tief- und Rohbau, Außen-anlagen, Ausbau und Gebäudetechnik erweitert –
das Foto zeigt ein typisches Bauvorhaben bei einem Kunden. Zusätzlich wurden die Abteilungen Projektabwicklung und Bauleitung verstärkt.
Im Jahr 2018 übernahm die Glas Metall GmbH neben dem Namen auch die Geschäfte, Produktionsstätte sowie mehr als 50 Mitarbeiter der Siedenburger Stahl+Glasbau GmbH & Co. KG, wodurch GlasMetall zum deutschlandweit
größten Spezialisten für den Bau von Garten-
centern wurde.

Bildquelle: Mike Henning

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