Automatisierte Aufträge sichern eine sonnige Zukunft

Schlagworte wie „CO2-Fußabdruck“ und „Emissionsreduktion“ beeinflussen das wirtschaftliche Denken und Handeln im 21. Jahrhundert maßgeblich. Im Zuge der Bekämpfung der Klimabelastung soll Deutschland bis 2045 klimaneutral werden – so das Ziel der Bundesregierung für die derzeit diskutierte Novelle des Klimaschutzgesetzes. Gerade Unternehmen im Bereich der erneuerbaren Energien wie die BayWa r.e. AG sind gefragt, zukunftsfähige Lösungen zu forcieren. IT-MITTELSTAND sprach mit Alexander Schütt, dem Geschäftsführer der Photovoltaikgroßhandelstochter BayWa r.e. Solar Energy Systems, und deren IT-Leiter Dr. Frank Morawietz darüber, welche Weichen sie bereits für eine automatisierte Zukunft gestellt haben und welche Schritte noch bis zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) notwendig sind.

ITM: Herr Schütt, die BayWa r.e. Solar Energy Systems GmbH ist Teil der großen BayWa-r.e.-Familie, die sich weltweit auf erneuerbare Energien spezialisiert hat. Warum verstehen Sie sich als Mittelständler innerhalb des Mutterkonzerns?
Alexander Schütt: Weil der deutsche Solarhandel, für den wir im Unternehmen verantwortlich sind, sehr eigenständig und relativ unabhängig von den anderen Geschäftseinheiten innerhalb der BayWa r.e. AG agiert. Am Standort in Tübingen befinden sich die Büros der rund 200 Mitarbeiter, die für den Solarhandel und das dazugehörige Lager verantwortlich sind. Wir haben zwar den Vorteil, auf die Finanzkraft des Konzerns zurückgreifen zu können, sind aber eigenständig.

ITM: Können Sie denn innerhalb dieses Firmengeflechtes wie ein Mittelständler agieren?
Schütt: Auf jeden Fall. Wir verfügen über kurze Entscheidungswege und flache Hierarchien, die uns Handlungsschnelligkeit ermöglichen.

ITM: Worauf liegt dabei Ihr Fokus?
Schütt: Die BayWa r.e. Solar Energy Systems, kurz SES, ist im Solarhandelsgeschäft mit Photovoltaikkomponenten hauptsächlich in Deutschland, aber auch in Österreich und Skandinavien tätig. Wir bewegen uns also im B2B-Bereich, wobei unsere Kunden vom örtlichen Installateurbetrieb über den Haushersteller bis hin zu den Stadtwerken reichen. Ihnen liefern wir inklusive weiterer Services alles, was man benötigt, um eine PV-Anlage auf dem Dach in Betrieb nehmen zu können.

ITM: Erklären Sie Ihr Portfolio bitte noch genauer!
Schütt: Es handelt sich im Wesentlichen um vier Komponenten: das Solarmodul, den Wechselrichter, der Gleich- in Wechselstrom umwandelt, das Montagesystem und den Speicher, der die längerfristige Verfügbarkeit der Energie gewährleistet.

ITM: Sind Ihre Lösungen besonders erklärungsbedürftig? Erfordern Sie also eingehende Beratung?
Schütt: Das hängt vom Kunden ab. Der eine fragt nach der richtigen Auslegung einer kleinen PV-Anlage fürs Eigenheim, andere wollen sich für einen Wechselrichter- oder Modulhersteller entscheiden und brauchen Beratung, was am besten zu ihren Kunden passt. Wieder andere benötigen gar keine Beratung, sondern möchten unsere gut funktionierende Logistik in Anspruch nehmen.

ITM: Ihr Kerngeschäft beschränkt sich aber nicht nur auf den Bereich „Photovoltaik“. Auch die E-Mobilität treibt Sie um.
Schütt: Man könnte es als weiteres Geschäftsfeld bezeichnen, das ist richtig. Wir vertreiben ebenfalls sogenannte Wallboxen. Diese Ladevorrichtungen für die E-Mobilität stellen eine weitere Produktgruppe dar.

ITM: Die angesprochenen Geschäftsbereiche sind ein großes Betätigungsfeld. Gab es dieses Portfolio bereits bei der Gründung des Unternehmens oder ist es über die Jahre mit den Anforderungen gewachsen?
Schütt: Als die SES vor 30 Jahren gegründet wurde, bestand schon das Ziel, mit Photovoltaikkomponenten zu handeln. Damals noch als „Garagenfirma“ gestartet, wurden Prozesse mit Excel und Word abgebildet. In den 2000er-Jahren haben wir ein Enterprise Resource Planning (ERP) eingeführt, um die Warenströme besser zu steuern, Lagerbestände nachzuhalten und Aufträge sowie Rechnungen schreiben zu können. Wir reden aber von einem noch eher rudimentären System.

ITM: Zusammenfassend könnte man Sie heute als Händler und Serienfertiger von technischen Investitionsgütern der Nachhaltigkeitsbranche bezeichnen. Sind Sie auch Projektierer?
Schütt: Wir sind in erster Linie Händler. Die Montagesystemfertigung gehört mittlerweile nicht mehr in unseren Aufgabenbereich. Sie wurde zum 1. Januar dieses Jahres in eine andere Gesellschaft ausgegliedert. Die Projektierung und der Bau von Großprojekten, wie bei fußballfeldgroßen Freiflächen z.B. entlang der Autobahn, verantwortet eine Schwestergesellschaft von uns. Wir beliefern aber auch andere Projektierer und EPC mit Wechselrichtern, Solarmodulen oder Montagesystemen.

ITM: Den Veränderungen und Ergänzungen Ihrer Geschäftsfelder entnehme ich, dass der Markt der Erneuerbaren Energien immer in Bewegung und hart umkämpft ist. Wie stellt sich die nationale und internationale Wettbewerbssituation dar?
Schütt: Es gibt viele Unternehmen, die wieder in diesen Bereich drängen. Nachdem der deutsche PV-Markt in den Jahren 2009 bis 2012 schon richtig stark war, dann aber durch politische Einschnitte in das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) regelrecht „heruntergeprügelt“ wurde, mussten sich viele Unternehmen verkleinern oder sind ganz vom Markt verschwunden. Seit einigen Jahren verzeichnet der Markt wieder ein starkes Wachstum mit neuen Marktteilnehmern. Wir sehen uns als einen der Marktführer in Deutschland. Weltweit gesehen ist unser Konzern als Solarhandelsgesellschaft mit seinen weltweiten Standorten sicherlich einzigartig.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 05/2021. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

ITM: Könnten Sie die Marktentwicklungen noch ein wenig ausführen?
Schütt: Die Kernkomponente einer PV-Anlage – das Solarmodul – erfuhr in den letzten zehn Jahren einen Preisverfall von rund 85 bis 90 Prozent. Ein Watt Energie hat damals drei Euro gekostet, heute liegen wir unter 30 Cent. Dieser Preisverfall war gut für die Photovoltaik, weil sie damit immer günstiger wurde. Hingegen erlebten wir in Deutschland stark rückläufige Zubauzahlen. Diese sind von 2012 bis 2016 sukzessive von 7,4 auf 1,5 Gigawatt gefallen. Das hat in der Branche damals zu einem Umsatzrückgang von 70 bis 80 Prozent geführt.

ITM: Mit anderen Worten waren Sie gezwungen, die Margen anderweitig zu generieren?
Schütt: Ganz genau. Wir mussten uns so effizient und effektiv wie möglich neu organisieren und endlich weg von Bestellungen per E-Mail oder Fax. Die IT hilft uns bei der Automatisierung dieser Vorgänge täglich, denn der Auftragseingang ist nun über den Webshop oder über die Schnittstelle von zwei ERP-Systemen möglich. Unser Ziel ist es, 90 Prozent der Aufträge bis 2025 auf elektronische Weise systemseitig abzuwickeln. Um bei wieder anlaufenden Märkten signifikante Umsätze erzielen zu können, reicht es nicht, jedes Jahr die gleiche Menge umzusetzen. Wir müssen stets deutlich zulegen.

ITM: Herr Dr. Morawietz, der Stellenwert Ihres Verantwortungsbereiches innerhalb des Unternehmens ist damit klar umrissen. Wie werden die komplexen Prozesse bei der BayWa r.e. Solar Energy Systems GmbH IT-seitig abgebildet?
Frank Morawietz: Wir versuchen, die Kundenbedürfnisse von Anfang an, d.h. ab der Planungsleistung in IT zu „gießen“. Seit 2009 haben wir die Vision, dass wir mit digitalen Services unsere Kunden unterstützen müssen, damit sie weniger an „physischer“ Beratung brauchen. Das bedeutet, dass in einem Planungs-Tool die Anlage geplant und über Knopfdruck in den Webshop übertragen werden soll. So kann mehr oder weniger vollautomatisch gekauft werden.

ITM: Ihrer Formulierung entnehme ich, dass die Prozesse in der Form ursprünglich nicht möglich waren.
Morawietz: Richtig, die externen Gründe für eine Digitalisierungsstrategie hat Herr Schütt ja bereits mit dem starken Wachstum und dem Preisverfall erwähnt. Hinzu kam die Notwendigkeit zu mehr Effizienz. Ein leistungsstarkes ERP-System, das unsere Prozesse – gerade für einen effektiven Webshop – abbildet, war unumgänglich.

ITM: Im Jahr 2016 haben Sie sich dann intensiv nach einem neuen ERP-System umgesehen.
Morawietz: Das ist richtig und relativ einfach erklärt. Der alte Anbieter hat keine Perspektive gehabt, mit unserer Strategie Schritt halten zu können. Die Weiterentwicklung der Software wurde eingestellt, sodass wir gefühlt 50 Prozent des Altsystems selbst programmiert haben. Als 2016 der Startschuss für ein großangelegtes Digitalisierungsprojekt fiel, wurde klar, dass wir mit dem Altsystem nicht weiterkommen.

ITM: Inwiefern?
Morawietz: Insofern, als dass die Anforderungen an den Web-shop – der eine zentrale Komponente der Digitalisierungsstrategie darstellt – gezeigt haben, dass es nicht mehr wirtschaftlich war, Anpassungen in der benötigten Größenordnung selbst vorzunehmen. Mit einer kleinen IT-Mannschaft hätten wir niemals den Hebel umlegen können, um strategisch mitzuhalten. Es war alternativlos, weil sowohl Schnittstellen fehlten als auch keine Weiterentwicklungsmöglichkeit erkennbar war.

ITM: Sie hatten sicherlich schon grob eine Tendenz zu bestimmten Lösungsansätzen?
Morawietz: 2016 haben wir bereits gesehen, dass die IT in Richtung Software as a Service (SaaS) gehen wird, dass immer mehr in die Cloud verlagert wird und dass KI-Anwendungen in Zukunft eine Rolle spielen werden. Uns war klar: Wer bei diesem ständigen dynamischen Wandel keine anpassungsfähige Kern-Software hat, gefährdet den Geschäftserfolg.

ITM: Welche Prozesse wurden konkret durch das Altsystem
behindert?
Morawietz: Zusätzlich zum Webshop gab es Probleme beim gesamten Austausch auf automatisierter Basis mit unseren Kunden. Bei internen Prozessen wie den Auftragsfreigaben erfolgte alles manuell: Zunächst wurde der Auftrag ausgedruckt, dann dem zuständigen Vorgesetzten auf Papier zur Unterschrift vorgelegt. Das Altsystem hat viele Medienbrüche erzwungen, sodass Prozesse gar nicht automatisiert werden konnten. Auch die flexible Anbindung weiterer Lagerstandorte war nicht möglich.

ITM: Beschreiben Sie bitte die Strategie, die hinter Ihren Veränderungsprozessen steht und die die Sonne wieder auf Ihr Unternehmen scheinen ließ!
Schütt: Über allem steht, die Planung von PV-Anlagen und den Einkauf der Komponenten für die Installateure so einfach wie möglich zu halten. Die Digitalisierung hilft uns bei diesem Vorhaben, übt aber gleichzeitig auch einen gewissen Druck aus.

Morawietz: Jeder kennt vom B2C-Bereich die guten Kundenerlebnisse, die die großen Versandhäuser ermöglichen. Diese Erwartungshaltung übertragen Kunden entsprechend auf den B2B-Bereich. Wer damit als Anbieter nicht mithalten kann, wird von den anderen Mitbewerbern überholt. Natürlich besteht ein gewisser Digitalisierungsdruck. Es macht aber auch Spaß, die Messlatte selbst legen zu können.

ITM: Als Unternehmen, das sich mit regenerativer Energie beschäftigt, weiß man besser als jeder andere, dass Nachhaltigkeit heute ein Erfolgskriterium darstellt. Was wird bei BayWa r.e. gemacht, um in dieser Hinsicht erfolgreich zu sein?
Schütt: Der durch Geschäftsreisen mit dem Flugzeug oder der Bahn verursachte CO2-Ausstoß wird z.B. „gemonitort“ und entsprechend wieder ausgeglichen. Wir haben am Standort Tübingen seit zehn Jahren eine 520-Kilowatt-Solaranlage in Betrieb. Der fürs nächste Jahr geplante Neubau wird sogar mit einer 1,2-Megawatt-Anlage ausgestattet. Wir sind dann in der Lage, mehr Energie zu produzieren, als wir benötigen.

Morawietz: Weitere Beispiele sind der Fuhrpark, der nur noch aus Hybrid- oder E-Fahrzeugen besteht, oder das umweltfreundliche Verpackungsmaterial bzw. das Verpackungsrecycling im Lager.

ITM: Wie viel Prozent Ihres Umsatzes lassen Sie sich jährlich die Weiterentwicklung in Richtung Digitalisierung und Nachhaltigkeit kosten?
Schütt: Wir haben kein fixes Budget, investieren aber jährlich Summen im sechsstelligen Bereich in IT und Software.

ITM: Sie haben gerade das Projektziel für die Einführung eines neuen ERP-Systems klar definiert. Was stand hierzu im sicherlich angelegten Lastenheft?
Morawietz: Wir haben uns bei der Auswahl unseres ERP-Systems von der Aachener Trovarit AG beraten lassen. Es ist zwar nicht nachzuweisen, aber es hält sich das hartnäckige Gerücht, dass wir das längste jemals beim Beratungsunternehmen erstellte Lastenheft geliefert haben. Uns war es wichtig, über ein System zu verfügen, das alle unsere Bereiche abdeckt und möglichst wenige Systembrüche gewährleistet. Im Zentrum des Lastenheftes stand die vollständige Abdeckung der gesamten Geschäftsprozesse, vom Lead bis hin zum Warenausgang. Denn nur so konnte der bestehende hohe Automatisierungsgrad des Unternehmens beibehalten und weiter optimiert werden.

ITM: Wie ist das Auswahlverfahren konkret abgelaufen?
Morawietz: Wir sind ganz klassisch vorgegangen: Zunächst gab es eine Prozessaufnahme. Aus diesem Ist- wurde ein Soll-Zustand entwickelt. Auf dieser Basis wurde das Lastenheft erstellt. Über den IT-Matchmaker wurde eine Long- und später eine Shortlist der Anbieter erstellt. An diesem Punkt haben wir den klassischen Weg ein wenig verlassen und eine demokratische Abstimmung unter den Key-Usern durchgeführt, um mögliche Kandidaten zu eruieren. Am Ende fiel die engere Auswahl auf drei Kandidaten, die uns ihre Produkte präsentierten.

ITM: Gab es Präferenzen bezüglich einer Standard- oder Individuallösung?
Morawietz: Wir haben auf einer Metaebene der Auswahlkriterien nach einem Anbieter von Standardlösungen mit entsprechenden Schnittstellen gesucht. Beispielsweise musste das ERP nicht selbst die Buchhaltung beinhalten, aber eine enge Verzahnung zu einer Buchhaltungs-Software ermöglichen. Unsere Suche richtete sich also auf einen Generalunternehmer, der bereit war, unsere Digitalisierungsstrategie mitzugehen.

ITM: Wenn man an Ihre internationale Ausrichtung denkt, hat doch sicherlich das Thema „Datensicherung“ eine Rolle gespielt?
Morawietz: Selbstverständlich zählten die Sicherheit der Daten und die DSGVO-Konformität zu den Anforderungen des Lastenheftes. Aus dem Blickwinkel der internationalen Ausrichtung wollten wir immer eine SaaS-Lösung, die in einem europäischen – möglichst deutschen – Rechenzentrum betrieben wird. Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass das alte Denken „Meine Daten müssen bei mir sein“ nicht unbedingt hilfreich ist. Die Anforderungen an Datenhaltung und -sicherung sind heute Standards, die man an eine Software stellen muss. Unser Mutterkonzern vertritt ebenfalls die Strategie, dass Lösungen nicht selbst betrieben werden sollten, wenn es nicht unbedingt erforderlich ist.

ITM: Auf welcher Management-Ebene werden derartige strategische IT-Entscheidungen bei Ihnen getroffen – in der Konzernspitze oder bei Ihnen?
Schütt: Sie werden u.a. bei mir getroffen, finden aber auch auf Vorstandsebene der Muttergesellschaft statt. Die einzige Vorgabe, die es gab, war, ein leistungsfähiges und zukunftsfähiges System zu finden.

Morawietz: Wir sind aber relativ unabhängig bei der Entscheidung gewesen. Wir hatten die Rückendeckung, uns die bestmögliche Lösung bzw. den richtigen Anbieter suchen zu können.

ITM: Warum fiel letztlich die Entscheidung für den Karlsruher ERP-Anbieter Asseco Solutions?
Morawietz: Die drei zur Auswahl stehenden Anbieter setzten sich aus einem großen, einem mittelständischen und einem kleinen Player zusammen. Letzterer war bereits bei einer unserer Schwestergesellschaft aktiv und entsprach auch unseren fachspezifischen Anforderungen. Wir haben uns dann aber für Asseco entschieden, weil sie eine sehr gute Präsentation hatten, sich auf unsere Anforderungen eingelassen haben und gleichzeitig darstellen konnten, dass sie die von uns geforderte Strategie der Digitalisierung und Weiterentwicklung mitgehen wollen. Asseco hat sich uns als Partner auf Augenhöhe gezeigt. Unseren Umgang mit Kunden und Lieferanten im Produktbereich erwarten wir auch von anderen Partnern. Genau diese Stärke hat Asseco bewiesen.

ITM: Projektbeginn war 2016, der Echtstart erfolgte 2018. Skizzieren und bewerten Sie bitte den Projektverlauf!
Morawietz: Ein ERP-Projekt ist so komplex, dass sich natürlich Verzögerungen ergeben können. So war es auch bei uns. Ursprünglich wollten wir Ende 2017 den Echtstart vollziehen, mussten dann aber auf Februar 2018 verschieben. Wir haben in Integrationstests festgestellt, dass an bestimmten Punkten Prozesse noch nicht vollautomatisiert durchliefen. Da wir nicht selbst Hand anlegen wollten, haben wir lieber gewartet. Weil wir ein Saisongeschäft betreiben – bei dem im Winter wenig los ist –, hatte die Verzögerung allerdings keine Auswirkungen. Darüber hinaus müssen wir gestehen, dass wir für die Menge an Anpassungen und Erweiterungen einen ehrgeizigen Zeitplan gewählt hatten.

ITM: Können Sie anderen Mittelständlern, die ein vergleichbares IT-Projekt planen, einen exklusiven Tipp geben, was es zu beachten gilt?
Schütt: Expect the unexpected! Es gibt Dinge, die sich in einem so großen und komplexen Themenfeld einfach nicht vorhersehen lassen. Auch wenn man sich gut vorbereitet hat, ergeben sich unerwartete Herausforderungen. Für uns wäre es sinnvoll gewesen, die zwei bis drei wichtigsten Key-User für das Projekt – die also das Unternehmen und alle Prozesse exakt kennen – vom Tagesgeschäft freizustellen. Im Rückblick würde ich diese Mitarbeiter ein Jahr vor bis ein Jahr nach der ERP-Einführung durch externe Interimsmanager oder andere interne Kollegen vertreten lassen. Dieses Problem, fachliche Ressourcen ersetzen zu müssen, haben die meisten Mittelständler, die ein derartiges IT-Projekt durchführen.

Morawietz: Bewährt hat sich, die Auswahl des Systems nicht durch die Geschäftsleitung festzulegen, sondern möglichst viele an der Entscheidung zu beteiligen – bei uns waren es damals rund 20 Prozent der Belegschaft. Es entstehen im Laufe solch eines IT-Projekts Phasen, in denen die Leute im Stress sind und es vielleicht nicht so läuft, wie sie sich es vorstellen, in denen es zu Doppel- oder Dreifachbelastungen kommt und die Stimmung sinkt. Da hilft die Einstellung, dass es um „unser gemeinsames Projekt“ geht.

ITM: Wie wurde die Asseco-Lösung APplus von Ihren Mitarbeitern angenommen?
Morawietz: Überwiegend sehr gut. Wir haben den Key-Usern in der Umsetzung ein gewisses Maß an Eigenverantwortung zugemutet, sodass sie selbstständig entscheiden konnten, welche kritischen Anpassungen gemacht werden müssen. Die Verantwortung zu übertragen und ihnen das Vertrauen zu schenken, hat sich bewährt.

ITM: Beschreiben Sie bitte, welche Arbeitsabläufe sich in einzelnen Geschäftsbereichen bzw. im Gesamtunternehmen verbessert haben!
Morawietz: Es gibt eine lange Liste: Am stärksten ragt der Auftragsdurchlauf heraus. Im Altsystem lag die absolute Spitze der Auslieferungen bei 200 pro Tag. Mittlerweile liegen wir im Schnitt bei 400. Weiter zur integrierten Buchhaltung: Kunden können bei uns gegen Vorkasse oder Kreditlimit Ware bekommen. Ausgeliefert wird also erst dann, wenn eine dieser Voraussetzungen erfüllt ist. Früher waren das bei uns manuelle Prozesse, heute ist das voll integriert: Es muss nicht mehr in der Buchhaltung nachgefragt werden. Es ist hier keine Kommunikation mehr über Telefon oder E-Mail erforderlich. Die Automatisierung bietet uns die maximale Transparenz und gibt uns die Möglichkeit, selbst im letzten Moment, in dem der Mitarbeiter die Ware in den Lkw verlädt, nochmal alles zu überprüfen. Die Automatisierung bringt damit Sicherheit.

ITM: Gab es noch weitere Optimierungen?
Morawietz: Im Baugeschäft erwartet der Kunde von uns eine termin- und stückgetreue Lieferung auf die Baustelle und ggf. Flexibilität, wenn sich Abläufe ändern. Im Altsystem mussten wir in diesen Momenten immer manuell eingreifen. Aufträge waren aber letztlich kaum veränderbar. Die Grenze, ab wann ein Auftrag nicht mehr veränderbar ist, konnte durch das neue ERP zeitlich deutlich nach hinten verschoben werden. Wir sprechen nahezu vom Liefertag.

ITM: Welche Pluspunkte des neuen ERP-Systems verbergen sich noch auf Ihrer langen Liste?
Morawietz: Wir pflegen Produktdaten nur noch zentral. Dadurch, dass die APplus-Lösung an bestimmten Stellen leicht erweiterbar ist, sind kritische Daten für das ERP und den Webshop leicht zu handhaben. Durch das ERP haben wir jetzt einen „Single point of truth“ und nicht mehr irgendeine Schatten-IT in Excel-Listen. Wir verfügen mittlerweile über eine vollautomatisierte Frachtkostenermittlung, sodass der Vertrieb nicht mehr bei der Logistik anfragen muss.

ITM: Inwiefern haben Sie noch die Arbeitsweise Ihrer Mitarbeiter verändert?
Morawietz: Mussten die Mitarbeiter früher im Blick haben, was ihre Aufgaben sind, gibt es heute in den Abteilungen sogenannte Cockpits mit Arbeitsvorrat. Die Mitarbeiter müssen also nicht mehr so viel Zeit zum Selbstorganisieren oder Suchen aufwenden. Das System gibt die wichtigen To-dos vor. Das spart Zeit und ermöglicht den Mitarbeitern, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren.

ITM: Wir sprachen davon, dass sich die BayWa r.e. SES im Rahmen der Digitalisierungsstrategie für die Zukunft rüsten möchte. Was bedeutet das genau und was können wir an Innovationen in der nächsten Zeit erwarten?
Morawietz: Wir arbeiten permanent am System, insofern sind wir wahrscheinlich ein guter Kunde der Asseco. Wir sind aber auch Entwicklungspartner. Ein Leuchtturmprojekt in diesem Zusammenhang ist ein KI-Modul, das wir im April in Betrieb genommen haben. Wir wollen die Lagerbestände oder zumindest die Mindestbestände und die Losgrößen in der Beschaffung KI-unterstützt verwalten. Über unsere verschiedenen Lagerstandorte mit vielen Produkten in einem dynamischen Markt müssen wir immer in der Lage sein, die richtige Ware nah beim Kunden zu haben. Damit kann für die Kunden die Servicequalität gewährleistet und für uns anfallende Frachtkosten für die Ware vermieden werden.

ITM: Ist Künstliche Intelligenz noch in anderen Geschäftsbereichen bei Ihnen denkbar?
Morawietz: Als ich unserem Vertriebsleiter von dem Projekt erzählt habe, sagte er, dass wir dann ja nicht mehr weit vom automatisierten Forecast seien. Das Kundenerlebnis noch zu optimieren, kann man gerade in einem Verteilmarkt, in dem bestimmte Ware knapp ist, möglicherweise durch KI-Technologien unterstützen. Die Firma Asseco hat eine Menge KI-gestützter Tools zur weiteren Optimierung bzw. Automatisierung ready-to-use zur Verfügung. Wir wollen mit ihr gemeinsam die nächsten Schritte in diese Richtung gehen.

Bildquelle: Claus Uhlendorf