Braucht der Mittelstand neue Sales Manager?

In den nächsten fünf Jahren werden bis zu einer Million Vertriebsmanager ihren Job verlieren. So die düstere Prognose des US-Marktforschungsunternehmen Forrester. Diese dramatische Entwicklung ist durch folgende Trends verursacht:

• Der Einkauf wird digital

In vielen mittelständischen Unternehmen haben sich die Einkaufsprozesse fundamental verändert. Die Nutzung von Social Media, der Einsatz moderner Analysetechniken und Tools wird im Einkauf selbstverständlich. Große Teile des Einkaufsprozesses haben sich bereits ins Netz verlagert. Der Kampf um Aufträge verlagert sich von face-to-face Sales-Pitches ins Web.

• Der Kunde informiert sich online

Bereits zwei Drittel der Kunden nutzen Social Media als Informations-Quelle für ihre Kaufentscheidung und verzichten bewusst auf eine Vorinformation durch Sales Manager.

• Neue Entscheider im Markt

Mehr als ein Drittel der Entscheider sind heute bereits sog. Millennials (unter 35 Jahre alt). Die digitale Kommunikation via Web ist für die Millennials selbstverständlich. Sie erwarten eine höhere Flexibilität, Schnelligkeit und Kundenorientierung von Sales Managern.

• Die digitale Ökonomie

Neue Technologien wie Cloud Service und Big Data, Globalisierung und zunehmender Wettbewerbsdruck verstärken die Nachfrage nach digitaler Transformation der Geschäftsprozesse. Die Digitalisierung wird zu einem der wesentlichen Erfolgsfaktoren in einer zunehmend vernetzten globalen Ökonomie, auch für den Mittelstand.

Aus diesen Trends resultieren neue Anforderungen an Sales Manager. Sie müssen ihre Skills und Kompetenzen entsprechend justieren oder neu aufbauen.

Die neuen Aufgaben des Sales Manager

Die Rolle des Sales Manager im Mittelstand wird sich in den nächsten Jahren erheblich verändern. Der neue Sales Manager 3.0 ist ein geschickter Relationship-Manager und Berater, der die geschäftlichen Herausforderungen des Kunden bestens versteht. Die Verlierer dieses fundamentalen Wandels zur digitalen Ökonomie sind Sales Manager, die ihren Schwerpunkt im transaktionalen Produktverkauf haben und im Wesentlichen nur die Auftragsannahme und -abwicklung steuern.

Vom Beziehungs-Manager zum Business Manager

Entscheidend für den Geschäftserfolg ist es, soziale Beziehungen innerhalb der Kundenorganisation aufzubauen. Der Sales Manager muss die Geschäftsbeziehungen mit Kundenunternehmen so orchestrieren und steuern, dass diese Verbindungen unabhängig von den Personen, die sie unterstützen, weiter existieren können.

Verkäufer, die nur auf Grund ihrer guten Kontakte zu einzelnen Personen verkaufen, werden immer weniger erfolgreich sein. Zu schnell wechseln Entscheider ihre Positionen, zu stark wirken Compliance-Regeln und Kontrollen auf die Einkaufsprozesse und die Lieferantenauswahl. Ein persönlicher Verkauf face-to-face zwischen zwei Personen findet schon heute nicht mehr statt.

Der „Golfplatz“ Sales Manager, der auf Grund freundschaftlicher Beziehungen seine Vertriebserfolge erzielt, hat ausgedient. Kein mittelständisches Unternehmen kann es sich heute leisten, auf Grund persönlicher Beziehungen Kaufentscheidungen zu treffen und bestimmte Lieferanten zu bevorzugen.

Vom Einzelkämpfer zum Teamworker

Der Sales Manager als „einsamer Wolf“ oder „Hunter“: von diesem Bild eines Einzelkämpfers muss man sich verabschieden. Dem Buying Center des Kunden steht organisatorisch ein Proposal- und Sales-Team auf Lieferantenseite gegenüber.

Die Rolle des Sales Managers wandelt sich damit vom Einzelkämpfer zum Teamleiter der interne vertriebsrelevante Prozesse koordiniert, kontrolliert und steuert. Der Sales Manager von morgen steuert funktional heterogene Teams aus Marketing, Produktion und kaufmännischen Abteilungen.

Vom Experten zum Knowledge Worker

Der Sales Manager hat meist sehr detailliertes Branchen- und Kundenwissen erworben. Er kennt Geschäftstrategie, Unternehmensorganisation und -kultur, Prozesse, IT, Budget, Resourcen, etc. Das Wissen der Sales Manager kann auf vielfältige Art in das Unternehmen einfließen, z.B. durch Job Rotation, kunden- oder branchenspezifische Workshops oder Best Practice Days. Ebenso erleichtert der Einsatz von CRM und Collaborative Tools den Wandel zum Knowledge Sharer und Team Player. Der Sales Manager wird damit zum Wissensmanager und Knowledge Worker. Sein Know-How wird zum Datenkapital des gesamten Unternehmens.

Vom Verkäufer zum Berater

Die digitale Ökonomie erfordert eine Umstellung vom produktorientierten Verkauf zum Verkauf wertschöpfenden Lösungen, bei denen die Problemlösung des Kunden im Vordergrund steht und nicht das Produkt des Lieferanten. Die Umstellung zum Consultative Selling wird nicht jedem Sales Manager gelingen. Auch darf man sich nicht der Illusion hingeben, dass alle Kunden Beratung wollen oder benötigen. Zwar ist bei neuen Technologien und Produkten eine Beratung in vielen Fällen notwendig, aber bei etablierten Technologien ist oft der Wissensvorsprung der Kunden gegenüber den Lieferanten erheblich.

Bei komplexen Dienstleistungen und Lösungen ist Value Selling in Top-Qualität erforderlich, d.h. der Wertschöpfungs-Betrag der Produkte und Services sollte detailliert aufgezeigt werden. Zudem muss die Verkaufsargumentation branchen- und kundenspezifisch sein und weit über einen generalisierenden Sales-Pitch hinausgehen.

Vom Spezialisten zum Generalisten

Für den Sales Manager 3.0 ist Industrie- und Prozesswissen ein klares Differenzierungsmerkmal und wird zum Wettbewerbsvorteil. Aber selbst detailliertes Produktwissen alleine ist nicht mehr ausreichend. Denn transaktionsbasierte Verkaufsleistungen nehmen ab oder können von spezifisch qualifizierten Personal übernommen werden. Aber auch die Kenntnis von Verfahren und Prozessen wird zukünftig nicht mehr für einen Wettbewerbsvorteil ausreichen.

Die Aufgaben des Sales Manager verlagert sich von der Steuerung der Verkaufsprozesse hin zum Management der Wertschöpfungskette Kunde-Unternehmen. Somit muss der Sales Manager 3.0 tiefgehendes Produktwissen mit den Management-Know How des Generalisten verbinden. Der Sales Manager steuert sowohl das eigene Unternehmen in der Schnittstelle zum Kunden sowie das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zur Schaffung einer kundenspezifischen Wertschöpfung benötigt werden.

Joint Solution Manager und Co-Creator    

Neue Chancen für den Verkauf ergeben sich durch eine Transformation der Geschäftsbeziehungen vom transaktionsbezogenen Lieferanten zum strategischen Partner. Voraussetzung dafür ist u.a. eine gemeinsame Value Proposition und Aufbau einer gewinnbringenden Partnerschaft für beide Seiten. Diese lässt sich auf einer gemeinsamen Produkt- und Innovationstrategie aufbauen. Die Lieferanten verabschieden sich von der Vorstellung einer ausschließlich intern ausgerichteten Produktentwicklung und streben eine gemeinsame Entwicklung von Produkten und Services mit den Kunden an. Der Weg führt damit zu einer gemeinsamen Joint Solution Development.

Dies erfordert ein deutlich höheres Investment in die Kundenbeziehung. Ebenso muss mit einem verlängerten Sales Zyklus gerechnet werden. Auch eignet sich eine strategische Partnerschaft nicht für jeden Kunden: gemeinsame strategische Ziele sowie hohe Investitionsbereitschaft und eine übereinstimmende Value Proposition müssen vorhanden sein.

Die Chancen dieses neuen Ansatzes liegen klar auf der Hand: Durch Co-Creation und Joint Solution Development entsteht ein verändertes Wertverständnis. In optimalen Fällen wird daher das "selling to the customer" zum "selling with customers". Gemeinsam entwickelte Lösungen sind nicht nur für eine bilaterale Nutzung interessant, sondern können auch entsprechend in der Branche vermarktet werden.

Der Sales Manager steht vor neuen Herausforderungen im Mittelstand. Gut positioniert sind Sales Manager, die offen, konstruktiv und pragmatisch mit Veränderungen umgehen können und genügend Resilienz aufweisen, um die neuen Anforderungen problemlos in ihr Geschäft integrieren zu können.

*Dr. Manfred Kauffmann ist Managing Partner der CE-Unternehmensberatung

Bildquelle: Thinkstock / moodboard