Corona dominiert

Das bedeutet: Digitale Technologien werden nicht nur genutzt, um Geschäftsprozesse zu beschleunigen und alle Akteure im Markt zu stärken. Ziel jedes IT-Chefs muss es außerdem sein, sein Unternehmen zukunftsfest zu machen – und dazu ist vor allem Resilienz gefragt, nicht nur in der IT selbst, sondern auch bei der Gestaltung der Lieferketten. Zwei Experten erklären, worauf es dabei ankommt.

ITM: Funktionierende Supply Chains sind längst zum Bindeglied der globalen Wirtschaft geworden. Wie kann ein Mittelständler ihr Funktionieren selbst unter widrigen Umständen sicherstellen und die vielfältigen Risiken möglichst minimieren?
Andreas Froschmayer: Die vergangenen Monate haben uns deutlich gezeigt, wie schnell weltweite Lieferketten aus dem Takt geraten können und wie sehr unsere Wirtschaft und tägliche Versorgung davon abhängen, dass alle Räder nahtlos ineinandergreifen. Viele Unternehmen waren und sind teilweise betroffen von beeinträchtigten Lieferketten, langen Lieferzeiten und Problemen bei Dienstleistern. Das zeigte beispielsweise eine Befragung des Verbands der Chemischen Industrie Ende 2020.

Eine jetzt schon feststehende Lehre aus der Pandemie ist, dass die Lieferketten künftig deutlich flexibler und breiter aufgestellt sein werden. Laut einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages aus dem vergangenen Jahr sehen sich fast 40 Prozent der Unternehmen nach neuen, nähergelegenen Lieferanten um. Etliche Unternehmen planen zudem die Rückverlagerung der Produktion nach Deutschland und an andere europäische Standorte. Dies bedeutet sicherlich nicht das Ende der Globalisierung. Ein großer Wandlungsprozess ist auch aktuell nicht festzustellen, obwohl es in gewissen Branchen bereits einen Trend zu mehr regionalen Strukturen gibt, wie z.B. im Bereich „Healthcare“. In Summe werden die weltweiten Lieferketten weiter bestehen bleiben, denn eine komplette Nationalisierung oder Regionalisierung der Lieferkette wäre ebenso suboptimal wie risikoreich. Die Kunst liegt vielmehr darin, robuste Versorgungsnetze aufzubauen, die lokale Lieferanten ebenso wie Quellen aus China, den USA und Europa intelligent einbeziehen.

Andrea Grimmig: Das Keyword lautet Transparenz – Transparenz in Bezug auf Prozesse, Kennzahlen und die Planung. Jedes Unternehmen, das weltweit oder aber auch nur regional mit mehreren Standorten aktiv ist, benötigt eine eindeutige Übersicht über die lokalen Supply-Chain-Prozesse inklusive der relevanten Kennzahlen. Im optimalen Fall sind Prozesse und Kennzahlen standardisiert und somit vergleichbar.

Unternehmerische Entscheidungen sollten immer faktenbasiert getroffen werden. Auf Basis der Entscheidungen sind dann die kurzfristige Planung und die Warenflüsse sowohl im Inbound als auch im Outbound zu ändern. Dafür ist sehr gutes Prozess-Know-how notwendig. Denn nur wer seine Prozesse kennt, weiß, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, um beispielsweise Bestandsreichweiten, Beschaffungsstrategien oder auch Warenzuteilungen kurzfristig an geänderte Marktbedingungen anzupassen.

Eine Wunderwaffe gegen die sogenannte VUCA-World gibt es nicht. Letztendlich müssen zahlenbasierte Entscheidungen zum Zeitpunkt X getroffen werden, um potenziellen Risiken proaktiv entgegenzutreten. Ob jetzt das Aufbrauchen von Sicherheitsbeständen, die Wahl alternativer Beschaffungsquellen oder die kurzfristige Schließung von Standorten wegen fehlender Materialversorgung dazu beitragen, das finanzielle Risiko für ein Unternehmen planbar und somit steuerbar zu machen, kommt auf den jeweiligen Betrieb an. Eins ist jedoch sicher: Ohne Reaktion werden die Auswirkungen meist dramatischer sein als mit proaktiven, wenn auch unbequemen Maßnahmen.

ITM: Was sind bei einer internationalen Ausrichtung die wichtigsten Vorkehrungen, um im Ernstfall – wie jetzt bei Corona oder beim Stau im Suezkanal – schnell auf Lieferausfälle reagieren zu können?
Grimmig: Ein Unternehmen mit einem weltweiten Produktionsstandort und einem oder mehreren weltweiten Verteilzentren muss definitiv anders agieren als ein Unternehmen mit weltweit verteilten Produktionsstandorten und vielen Verteilzentren. Aus meiner Sicht ist der Ansatz „so lokal wie möglich und so zentral wie nötig“ ein gutes Prinzip, um sowohl in Bezug auf Beschaffung als auch in Bezug auf den Absatz eine risikoärmere Ausgangsbasis zu schaffen. In einem Netzwerk von weltweit verteilten Produktions- und Distributionsstandorten kann die Volatilität von disruptiven Marktveränderungen ggf. noch ausgeglichen werden, bei einer Single-Site-Strategy gilt „Hopp oder Top“.

Froschmayer: Eine grundsätzliche Vorkehrung für Unternehmen ist zunächst der erwähnte intelligente Mix an regionalen und globalen Produktionsstrukturen. Zudem sind flexibel strukturierte Logistiknetzwerke gefragt. Unser Anspruch ist es schon lange, nicht nur Dienstleister zu sein, sondern als Berater und Servicepartner gemeinsam mit unseren Kunden Supply Chains zu analysieren, zu optimieren und damit auch robust zu machen. Wenn es zu Krisen kommt, können wir schnell reagieren, Alternativen aufzeigen und im Netzwerk den optimalen Verkehrsträgermix anbieten. Um den Kapazitätsengpässen in der Corona-Krise zu begegnen, kann das auch bedeuten, eigene Transportkapazitäten aufzubauen. Ein Beispiel: Aufgrund der weggebrochenen Passagierkapazitäten in der Luftfracht sind wir auf eigene Charter umgestiegen, etwa von Hongkong nach Frankfurt und von Frankfurt nach Chicago.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 05/2021. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Mit unserem Supply-Chain-Event-Management-Tool Active Report verfügen wir zudem über ein Monitoring-Tool für den gesamten Transportverlauf und können damit auf den aktuellsten Status der Sendungen zugreifen. Unseren Kunden stellen wir dann ausgefeilte Plattformen zur Sendungsverfolgung zur Verfügung. So lässt sich auf etwaige Probleme schnell reagieren.

ITM: Worauf kommt es bei der Gestaltung eines proaktiven Risikomanagements an, damit Engpässe und Störungen in der Lieferkette in der Praxis signifikant verringert oder im besten Fall komplett ausgeschaltet werden?
Grimmig: Machen Sie sich Gedanken über Ihre Prozesse, über die Abhängigkeiten zwischen Ihren Kennzahlen, investieren Sie in ein gutes Stammdatenmanagement und eine Multiple-Sourcing-Strategie! Auch vor Corona gab es Schwankungen in der Supply Chain, das ist also nicht neu. Ein Lieferant hatte einen technischen Ausfall seiner Produktionsanlage, ein Zulieferteil hatte einen Qualitätsmangel oder ein Kunde wurde zahlungsunfähig. Für alle diese Fälle haben Sie in der Vergangenheit bereits Lösungen gefunden – die Devise lautete meistens „hands on“. Lernen Sie aus diesen Fällen, definieren Sie proaktiv Prozessstandards und überlegen Sie, „was machen wir, wenn…“! So sind Unternehmen gut für die Zukunft aufgestellt und können jederzeit blitzschnell reagieren. Wenn Sie diese Prozessalternativen noch mit den passenden Stammdaten ausprägen und nachhaltig pflegen, sind Sie maximal flexibel. Die Investition in eine Multiple-Sourcing-Strategie hilft nicht nur bei disruptiven Marktänderungen, sondern z.B. auch bei kurzfristigen Preisänderungen.

Froschmayer: Die Covid-19-Pandemie befeuert einen längst laufenden, ganz grundsätzlichen Umdenkprozess. Die Zeiten sind vorbei, in denen die Logistik nur ein optimierbarer Kostenfaktor im Einkauf war. Nun muss das strategische Management mehr Einfluss nehmen und die Logistik als ganzheitliche Disziplin im Vorstand verorten. Um die Risiken in weit verzweigten Wertschöpfungsketten dauerhaft zu beherrschen, bedarf es „atmender“ Netzwerke mit ausreichenden und flexiblen Kapazitäten und deren bewusster, vorausschauender Steuerung. Hier ist der Logistikdienstleister ein wichtiger Partner, die Logistikbilanz der Unternehmen zu verbessern – nicht nur in Krisenzeiten.

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