Das Ganze im Blick

Eine solch umfassende Systemlösung suchten die Verantwortlichen auch für die Abbildung der Werteflüsse im Unternehmen und entschieden sich nach der Abspaltung der Deutschen Mechatronics vom RWE-Konzern für die Ablösung von SAP und zur Installation eines neuen ERP-Systems. So weit, so gut – die eigentliche Geschichte dahinter ist jedoch, dass ein erster Implementierungsversuch eines anderen ERP-Systems nach ca. einem Jahr abgebrochen wurde. Zu einem solchen Schritt gehört neben Mut auch eine gute Begründung. Die liefern der neue Inhaber und Geschäftsführer des Unternehmens, Wolfgang Deinhard, der kaufmännische Mitgeschäftsführer Dr. Andreas Kosmider sowie der IT-Leiter Otmar Huffschmid.

ITM: Herr Deinhard, Sie sind der neue Inhaber der Deutschen Mechatronics GmbH. Woher kommt das Unternehmen, was macht es in Ihren Augen aus?

Wolfgang Deinhard: Seit zwei Jahren führe ich das Unternehmen, das 1947 hier in Mechernich als Produktions­standort für Transformatoren gegründet wurde. Diese wurden bis in die 90er Jahre gebaut und gewartet. Das Unternehmen wurde dann in die RWE-Gruppe inte­griert, woraufhin sich die Produktpalette um Schaltschränke und Trocknersysteme erweiterte. Dieses Produkt-Know-how wurde sukzessive um Know-how aus der Verfahrens- und Elektrotechnik sowie um Software-Know-how erweitert.

Heute kommen viele unserer Kunden aus der grafischen Industrie. Um uns jedoch nicht zu sehr von einer Branche anhängig zu machen, setzen wir unser neuentwickeltes Wissen auch in benachbarten Branchen ein. So bieten wir heute als OEM-Lieferant ein sehr viel breiteres Portfolio an. Tätig sind wir in den Geschäftsfeldern Trocknersysteme, Prozessluftversorgung, Oberflächentechnologie, Energiemanagement und mecha­tronische Systeme. Die Kunden kommen beispielsweise aus der Verpackungs-, Medizin-, Energie- oder Bahntechnik. Neu hinzugekommen ist zudem die Windenergie.

ITM: Als OEM-Lieferant sind Sie weniger sichtbar. Wie weiten Sie Ihr Portfolio aus?

Deinhard: Richtig, als OEM-Lieferant haben wir keine eigenen Produkte, sondern liefern Komponenten für verschiedenste Branchen und Anwendungen. Beim Endkunden sind wir daher relativ unbekannt, obwohl in vielen komplexeren Maschinen Produkte von uns stecken. Im Grunde verkaufen wir jedoch keine Produkte, sondern Technologie. Wir möchten mit den Kunden Technologien neu- oder eben weiterentwickeln. Mit dieser Kompetenz hat sich die Deutsche Mechatronics in den vergangenen Jahren einen nachhaltigen Namen aufgebaut, indem wir neue Verfahrenstechnologie in ein Unternehmen bringen.

ITM: Herr Deinhard, wie sind Sie in IT-Entscheidungsprozesse involviert, gerade bei solch wichtigen Themen wie ERP?

Deinhard: Als Geschäftsführung sind wir immer in IT-Entscheidungsprozesse involviert, wollen allerdings der IT nicht die Verantwortung nehmen. Wir stellen die Budgets zur Verfügung, besprechen strategische Themen und auch die Vorschläge der IT. Wir stimmen uns ab, erklären im Gegenzug unsere Unternehmensziele und erörtern, wie uns die IT dabei unterstützen kann. Auch das ERP-Projekt war ein Geschäftsführungsthema. Es gab bei der Auswahl des ERP-Systems Ende 2010 verschiedene Runden, in denen die für uns infrage kommenden Systeme vorgestellt wurden. Die Vorauswahl wurde dann in sogenannten Fachkreisen getroffen. In den Entscheidungsrunden waren die beiden Geschäftsführer immer dabei.

Dr. Andreas Kosmider: Als es um die eigentliche Implementierung ging, gab es einen Lenkungskreis, bestehend aus Abteilungsleitern, Projektleitung und Vertretern des Anbieters Abas. Dort wurden alle kontroversen Fragen diskutiert und entschieden. Die Projektleitung berichtete kontinuierlich an die Geschäftsführung, sodass wir in relativ kurzen Intervallen über den Status informiert waren.

Otmar Huffschmid: Die ERP-Implementierung war ganz klar Chefsache, was von uns als IT und von Projektleitungsseite auch so gefordert wurde. Es ging um ein Projekt, welches das gesamte Unternehmen betrifft, so dass sich die IT natürlich der Unterstützung der höchsten Instanz im Unternehmen sicher sein musste.

ITM: Inwieweit geben Sie jährliche Budgets frei?

Kosmider: Wir geben die Budgets sachbezogen vor. Damit sind gleichzeitig die Leitlinien für die IT festgelegt, welche Projekte im jeweils nächsten Jahr umgesetzt werden können. Daneben begleiten wir die IT aber auch, wenn es etwa um Konflikte hinsichtlich Ressourcen, Umsetzungs- oder Schnittstellenprobleme geht. Von Geschäftsleitungsseite stellen wir die Weichen, begrenzen aber auch den Wegrand und begleiten die IT.

ITM: Wie groß ist Ihre IT-Abteilung?

Huffschmid: Die IT-Abteilung besteht aus vier Mitarbeitern, die das gesamte Portfolio abdecken. Dazu gehören die Serverlandschaften, die Betreuung der Clients und der Applikationen sowie der gesamte Bereich Telefonie. Unsere IT-Mannschaft ist zwar klein, dafür besitzt jeder Einzelne die entsprechende Kompetenz, um sein Aufgabengebiet zu beherrschen.

ITM: Sie betreiben Ihre IT-Infrastruktur demzufolge hier im Hause?

Huffschmid: Genau. Es handelt sich um eine komplett native HP-Landschaft, bei der neueste Technologien wie Blade- und Storage-Syteme auf Basis von Fibre-Channel-Technik zum Einsatz kommen. Hinsichtlich der Betriebssysteme setzen wir überwiegend auf Microsoft – die einzige Ausnahme bildet unser neues ERP-System von Abas, das auf Linux basiert.

ITM: Steht es zur Debatte, IT-Services auch von außen zu beziehen?

Huffschmid: Es steht immer wieder zur Debatte, Teilbereiche der IT auszulagern. Dann aber stehen wir immer vor den entscheidenden Fragen: Was wir wie auslagern, und vor allem was es kostet? Im Rahmen unserer damaligen Zugehörigkeit zu RWE waren wir für die kaufmännischen Funktionen an das dortige, in einem RZ laufende SAP-System angebunden. Im Zuge des ERP-Projektes und der Neuausrichtung des Unternehmens sind wir zum In-house-Hosting zurückgekehrt.

ITM: Warum wurde SAP abgelöst?

Kosmider: Ein Hintergrund war, dass wir zwei Parallelsysteme im Einsatz hatten: zum einen das PPS-System Fertis, zum anderen SAP für den kaufmännischen Bereich. Daraus ergaben sich immer wieder Schnittstellenprobleme, die wir durch die Einführung eines neuen, durchgängigen Systems lösen wollten.

Huffschmid: Außerdem hatte das PPS-System bei uns über 30 Jahre auf dem Buckel. Fertis stammte aus dem Hause Siemens, die Entwicklung des Systems wurde jedoch irgendwann eingestellt und der Sourcecode an Mechatronics verkauft. Im Laufe der Zeit wurde es dann immer weiter angepasst und individualisiert. Die Schwierigkeiten begannen, als nach und nach diejenigen Mitarbeiter unser Unternehmen verließen, die das System über all die Jahre hinweg programmiert und betreut hatten. Hinzu kam, dass die Hardware teilweise sehr betagt war.

ITM: Galt dies auch für die Funktionalität?

Kosmider: Das bisherige PPS war von der Funktionalität her ein Top-System. Jedoch hatte es über die lange Zeit seines Einsatzes einen Komplexitätsgrad erreicht, der effizientes Arbeiten zunehmend erschwerte. Auf der einen Seite besaßen wir ein Top-System, das auf der anderen Seite jedoch enorm aufwendig in der Pflege war.

Huffschmid: Die Systeme wurden mit enormem manuellen Aufwand teilweise doppelt gepflegt, wodurch die Transparenz und die Datengleichheit nicht immer gegeben waren. Zudem wurde die Abhängigkeit von der Software zu einem großen Risiko, denn ohne das PPS-System konnten wir nicht produzieren. So fiel zwangsläufig die Entscheidung, auf ein neues ERP-System zu setzen. Anfänglich sollte es eine komplette Anbindung an das SAP-System der RWE sein; dann jedoch kam die Trennung von RWE, sodass wir als mittelständisches Unternehmen einen anderen Weg einschlugen.

ITM: Wie sah dieser andere Weg aus?

Huffschmid: Vor vier Jahren bereits hatten wir ein erstes Implementierungsprojekt für ein neues ERP-Systems gestartet. Leider stellte sich jedoch heraus, dass wir uns damals für den falschen Partner entschieden hatten. Nach ca. anderthalb Jahren mussten wir einen harten Schnitt machen, neu eruieren und schließlich eine Neuausschreibung durchführen.

ITM: Welche Lehren hatten Sie gezogen?

Kosmider: Aus dem ersten Projekt lernten wir, dass wir uns für die gesamte Projektdauer zu wenig Zeit genommen hatten. Erst im laufenden Verfahren wurde deutlich, dass der Anbieter unsere Prozesse einfach nicht unseren Vorgaben entsprechend abbilden konnte. Wir mussten die Reißleine ziehen.
Konsequenterweise ließen wir uns während des zweiten Auswahlprozesses sehr viel mehr Zeit, sämtliche Verantwortliche aus den jeweiligen Fachbereichen wirkten mit. Koordiniert wurde das gesamte Verfahren von der IT-Abteilung. Es wurde eine Matrix mit Möglichkeit zur Punktevergabe erstellt, auf deren Basis wir letztlich zu einem stimmigen Gesamtbild gelangten. Auf dieser Grundlage konnten alle Verantwortlichen das neue Projekt mittragen.

ITM: Sie haben das Ergebnis Ihrer Auswahl bereits genannt.

Huffschmid: Richtig, wie erwähnt machte Abas das Rennen. Die Software stand übrigens schon vor dem ersten Implementierungsversuch in der engeren Auswahl. Abas hat sich dann aus dem Angebot zurückgezogen, weil man die angestrebte Einführungszeit von vier Monaten für nicht umsetzbar hielt – eine realistische Einschätzung, wie sich im Nachhinein herausstellte. Nach dem Stop des Projektes nach anderthalb Jahren und der Neuausschreibung betrug allein die Vorauswahl für das neue System sechs Monate.

ITM: Worauf legten Sie besonderen Wert?

Kosmider: Besonderen Wert legten wir darauf, dass der Anbieter unsere Prozesse von Anfang bis Ende kennt und versteht. Wir brauchten keinen Anbieter, der uns jeden Wunsch von den Lippen abliest, sondern vielmehr einen Partner, der unsere Prozesse kritisch durchleuchtet. Zudem wollten wir verstärkt in Richtung Standard gehen, um eine schlanke Prozessstruktur aufzubauen.

Dieses Ziel konnten wir mit dem jetzigen Anbieter in die Tat umsetzen. Es ging nicht allein darum, die ERP-Software als solche zu implementieren, als vielmehr auch darum, Prozesse zu überdenken, zu reorganisieren und neu aufzusetzen.

Im Zuge dessen formulierten wir auch die Bedingung, dass die Mitarbeiter des Anbieters, die die jeweilige Software hier im Hause präsentierten, auch die sein sollten, die hinterher das Projekt federführend umsetzen. Im Auswahlverfahren überzeugten uns die Abas-Berater dann vor allem dadurch, dass sie unsere Prozesse aufnehmen, verstehen und uns am System selbst präsentieren konnten.

ITM: Sie erwähnten den Wunsch nach Standardisierung: auch eine Lehre aus dem ersten Projekt?

Huffschmid: Ja, während der ersten Implementierung wurde in der Tat zu sehr auf unsere Wünsche eingegangen. Teilweise wurden Funktionalitäten neu programmiert, die eigentlich Teil des Systemstandards waren. Schlicht und ergreifend deshalb, weil die Berater ihre eigene Software nicht kannten. Das konnten wir belegen, woraufhin das gesamte Projektteam ausgetauscht wurde. Aber auch das neue Projektteam konnte unsere Prozesse nicht verstehen.
So liefen die Kosten immer mehr aus dem Ruder, obwohl – oder gerade weil – wir zusätzlich einen externen Berater hinzugezogen hatten. Termine wurden nicht eingehalten: Der erste Durchlauftest etwa wurde nach wenigen Stunden abgebrochen, weil direkt absehbar war, dass damit nicht produziert werden konnte. Es folgten einige schlaflose Nächte, bis wir das Projekt stoppten. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

ITM: In einigen Bereichen sind Sie Serienfertiger, in anderen eher Einzelfertiger. Welche Anforderungen stellt diese Konstellation an die neue Software?

Kosmider: Gerade auf Grund unserer Fertigungsstruktur benötigen wir ein flexibles System, das beiden Anforderungen gerecht wird. In der Serienfertigung muss darüber hinaus auch eine Fließfertigung abbildbar sein, was bezüglich der Integration der vor- und nachgelagerten Prozesse eine besondere Herausforderung darstellt.

ITM: Welche Erfahrungen konnten Sie bislang mit dem neuen System machen?

Huffschmid: Wir waren ab dem ersten Tag, dem 2. Januar 2012, produktions-, liefer- und fakturierungsfähig. Auch die gesamte Go-Live-Phase verlief problemlos. Beim täglichen Umgang mit dem System gibt es natürlich noch Schwierigkeiten. Aber das ist normal, immerhin haben die Mitarbeiter über lange Jahre mit dem alten System gearbeitet. Das Einführungsprojekt wurde nach drei Wochen offiziell beendet, was natürlich auch ein positives Signal an die gesamte Mannschaft war.

Kosmider: Es gibt natürlich noch Detailfragen in jedem Fachbereich zu klären – alles kann noch nicht reibungslos laufen. Mit diesen Themen werden wir auch noch ein viertel bis ein halbes Jahr beschäftigt sein. Doch die Tatsache, dass wir von Anbeginn produzieren und fakturieren konnten, überwiegt, sodass wir sehr zufrieden sind.

ITM: Wie verlief der Systemwechsel?

Huffschmid: Vor dem Echtstart liefen alle Systeme – die Altsysteme im Echtbetrieb, Abas im Testmandanten – eine Weile pa­rallel, denn es wurden fast täglich Daten aus der alten in die neue Software übertragen. So konnten sich die Key User in das neue System einarbeiten.

Den Echtstart führten wir dann im „Big Bang“ durch. Eine Übergangsphase mit mehreren parallel zu führenden Systemen wäre auch gar nicht realistisch gewesen, da verschiedene Subsysteme zu Schnittstellenproblemen geführt hätten.

ITM: Wie sehen Ihre nächsten Schritte aus?

Kosmider: Auf der einen Seite wollen wir schnellstmöglich in den Routinebetrieb kommen, auf der anderen Seite achten wir natürlich darauf, dass alle offenen Themen systematisch angesprochen und abgearbeitet werden. Dazu haben wir zwei Teams zusammengestellt, die sich dieser Themen annehmen. Das eine Team durchleuchtet permanent unsere Prozesse und schaut, wo wir Abläufe kurzfristig neu definieren müssen. Das zweite Team ist für die Umsetzung und die Programmierung zuständig. Die Teams bestehen aus Mitarbeitern aller Fachbereiche.

ITM: Wurde auf die Prozessdefinition während des ersten Projektes zu wenig wertgelegt?

Huffschmid: Nachdem wir während des ersten Projektes festgestellt hatten, dass der Anbieter unsere Prozesse nicht versteht, beschlossen wir nach dem harten Schnitt, ein Projekthandbuch mit allen Unternehmensprozessen zu erstellen.
Immerhin verfügen wir über eine große Bandbreite von Systemen, die miteinander kommunizieren und dementsprechend abgestimmt sein müssen. In diesem 400-Seiten-Projektbuch beschrieben die Key User eines jeden Fachbereichs sehr detailliert die für sie relevanten Prozesse. Dieses Projektbuch präsentierten wir den Anbietern.

ITM: Wie schwierig war es, die Prozesse zu identifizieren, zu klassifizieren und in der ERP-Software abzubilden?

Huffschmid: Natürlich hatten sich im Laufe der Jahre sowohl die Anzahl der Prozesse als auch die Komplexität der einzelnen Prozesse erhöht. Zwar wusste jeder Mitarbeiter, was er zu tun hatte, jedoch konnten wir manche zusammenhängenden Prozesse erst nach mehreren Diskussionen zu Papier bringen. Entscheidend dafür war, dass jeder beteiligte Mitarbeiter das Ziel verfolgte, schneller und effizienter arbeiten zu können. Nur so konnte der ERP-Anbieter die Komplexität unserer Prozesse erkennen und gewährleisten, dass das neue System jeden Prozess abbilden kann. Das war eine Herkulesaufgabe für den Anbieter – für uns war es wichtig, nah am Standard zu bleiben.

ITM: Das ERP-System ist jetzt das führende System, mit dem Sie die Produktion, den Warenfluss und die Finanzströme steuern. Welche angeschlossenen Systeme gibt es? Wie läuft die Verbindung zwischen dem ERP- und Ihrem CAD-System?

Huffschmid: Alle Werteflüsse bilden wir im ERP-System ab. Zudem setzen wir im Personalbereich weiter auf SAP. Was CAD/CAM anbelangt, haben wir die Systemschnittstellen so geschaffen, dass die Entwicklung und die Konstruktion zunächst rein im CAD-System vonstatten gehen, ohne dass wir eine Sachnummer oder einen Bestellartikel definieren. Die Entwickler geben daraufhin durch, welches Teil sie gerne produzieren und im ERP-System abbilden möchten.

Später wird eine Entwicklungsnummer ans ERP-System gegeben und eine reelle Sachnummer erstellt. Auf Basis dieser Sachnummer arbeiten von diesem Zeitpunkt an beide Systeme – die Entwicklungsnummer ist hinfällig und beide Systeme sind somit bidirektional verbunden. Zudem arbeiten wir mit Stücklistenabgleich, sprich: im CAD/PDM aufbauen und im ERP-System abbilden.

Auch zu den Fertigungssystemen (CAM/NC) in der Produktion wurden Schnittstellen geschaffen, so arbeitet das ERP-System bidirektional und kann die vielen Materialflüsse abbilden. Dies waren mit die größten Anforderungen und zugleich Herausforderungen an den Anbieter. Der große Vorteil besteht nun darin, dass wir die Daten nicht mehr doppelt einpflegen müssen.

ITM: Herr Kosmider, was war ihnen als Finanzverantwortlicher wichtig an der neuen Software?

Kosmider: Wichtig war, dass wir zurück zum Standard kommen und unsere Prozesse verschlanken. Nur wenn wir unsere Prozesse verschlanken, können wir schneller und besser werden. Rein projektbezogen war natürlich die Zeiteinhaltung bis zum Go-Live entscheidend. Dazu sollte das neue ERP-System natürlich in die Budgetvorgaben passen.

Huffschmid: Gerade beim Thema Budget spielten vor allem die langfristigen Kosten die entscheidende Rolle. Die kurzfristigen Investitionskosten waren bei jedem Anbieter ähnlich. Doch langfristig hochgerechnet auf 15 Jahre ging die Kostenschere weit auseinander.

Kosmider: Neben den rein kaufmännischen Aspekten war uns auch die menschliche Komponente sehr wichtig. Die Berater des Anbieters müssen neben ihren technischen Fähigkeiten auch mit ihrem Auftreten und ihrer Kommunikationsfähigkeit überzeugen.

ITM: Während des ersten Projekts war zusätzlich ein externer Berater involviert. Ist der nicht für die fachliche Kommunikation zuständig?

Kosmider: Wenn man rückblickend schaut, wäre es sicher besser gewesen, nicht nach außen zu delegieren, sondern sich selbst mit den Themen zu beschäftigen.

ITM: Manchmal ist doch der Blick von außen aber nicht verkehrt?

Kosmider: Stimmt, aber die Gesamtverantwortung sollte man nicht aus der Hand geben. Dies zu tun, erwies sich im Nachhinein als eine Fehlentscheidung.

Huffschmid: Es waren auch Detailthemen, die während des ersten Projektes nicht zufriedenstellend funktionierten. Ein Beispiel von ganz vielen: Ein bestimmter Scanvorgang in der Produktion hätte mit dem anderen System etwa sechs Sekunden gedauert – hochgerechnet auf die immense Menge der Scanvorgänge pro Tag hätten wir mehr Personal einstellen müssen. Außerdem wären uns pro Jahr mehrere Produktionstage verloren gegangen. Heute läuft der gleiche Scanvorgang in etwa einer Sekunde ab.

ITM: Es gibt viele Systeme, die auf neueren Technologien wie Java basieren. Abas wird in diesem Zusammenhang öfter unterstellt, nicht auf dem neuesten Stand zu sein.

Huffschmid: Kein Anbieter kann einem zusichern, dass sich Technologien durchsetzen oder in ein paar Jahren wieder verschwinden. So haben wir darauf geschaut, was für unser Unternehmen am besten ist und setzen statt auf Java auf die flexible Oberflächenprogrammierung von Abas. Auch mit dem Thema Datenbank setzten wir uns lange auseinander. Die Frage war, ob wir in Richtung relationale Datenbank gehen sollen. Doch fragten wir uns, ob in unserem Unternehmen eine relationale Datenbank dringend benötigt wird oder ob sie nicht doch überdimensioniert wäre. Abas bringt keine relationale Datenbank mit – ein Punkt, der in unserer Entscheidungsmatrix auch als negatives Kriterium aufgeführt wurde. Letztlich haben wir aber festgestellt, dass uns die mitgelieferte Datenbank vollkommen ausreicht.

ITM: Sie setzen also auf Bewährtes. Spielen denn Themen wie Cloud Computing in Ihren Überlegungen eine Rolle?

Kosmider: Unserer Meinung nach befindet sich Cloud Computing noch im Entwicklungsstadium, so dass wir uns im Moment nicht ernsthaft damit beschäftigen. Wir verfolgen jedoch den Entwicklungsprozess.

Huffschmid: Cloud Computing ist natürlich ein sehr interessantes Thema. Ich würde die IT liebend gerne auslagern, jedoch sehe ich noch Schwierigkeiten bei der Vertragsausgestaltung. Falls beispielsweise die Zusammenarbeit mit einem Anbieter nicht funktioniert, müssten wir die Services wieder teuer zurückkaufen. Aufgrund der Bidirektionalität unserer Systeme wäre es zudem wenig sinnig, ein System in die Cloud auszulagern. Ganz abgesehen von der Sicherheit, auf die unsere Kunden äußersten Wert legen, schließlich geht es um neuste Technologieentwicklung bis hin zu Patentthemen.

Zahlen & Fakten

• Gegründet wurde der Vorgänger der heutigen Deutschen Mechatronics GmbH (DTMT) vor etwa 100 Jahren als Reparaturwerkstatt für den Bergbau, bevor 1947 die Produktion von Transformatoren begann.
• Heute entwickelt und produziert DTMT kundenspezifische Hightechsysteme, Baugruppen und Komponenten für technologieorientierte Unternehmen. Kernkompetenz ist es, von der ersten Idee bis zur Fertigstellung alle Aspekte im Herstellungszyklus ganzheitlich zu betrachten und in die Serienfertigung zu überführen. Dabei ist man einer der wenigen Systemlieferanten mit eigener Forschung, Entwicklung und Konstruktion.
• DTMT macht derzeit ca. 55 Mio. Euro Umsatz. Insgesamt verarbeiten 450 Mitarbeiter täglich etwa 40 Tonnen Stahl, Edelstahl, Aluminium und Kupfer. Produziert werden monatlich bis zu 20.000 Baugruppen, Geräte und Systeme auf einer Produktionsfläche von 70.000 Quadratmeter

www.deutsche-mechatronics.de

Bildquelle: © Alexander Perkovic