„Das ist ein echter Kulturschock gewesen!“

ITM: Herr Bareis, Sie leiten seit sechs Jahren den Bereich Logistik der Steffel Gruppe und implementieren in der Unternehmensgruppe gerade ein neues Waren-verfolgungssystem. Wo wird dieses System eingesetzt?

Gerd Bareis: Wir implementieren unser neues Warenverfolgungssystem Dilos in zwei Phasen. In der ersten Phase haben wir das System in unseren Zentrallagern Wustermark und Leinfelden-Echterdingen eingeführt, von denen aus wir unsere Gesellschaften in Deutschland und Österreich versorgen. Dementsprechend sind diese Standorte so gewählt, dass wir eine flächendeckende und zeitnahe Versorgung der einzelnen Niederlassungen und auch der Kunden in der Region gewährleisten können. Um diese Lieferungen auch entsprechend steuern und tracken zu können, haben wir ein neues Barcodesystem eingeführt.
Dabei haben wir bewusst auf fest montierte Stapler-terminals verzichtet, weil in unseren Prozessen im Lager die Mitarbeiter auch mal runter vom Stapler müssen. Daher besitzt jeder unserer Lagermitarbeiter jetzt ein mobiles Datenerfassungsgerät.

ITM: Das war Phase 1. Wie geht es weiter?

Bareis: Im Rollout sind wir jetzt dabei den kompletten Fuhrpark ebenfalls mit mobilen Datenterminals auszurüsten. Wobei diese eher schon eine Art Smartphonecharakter haben, um die Lücke vom Lager zum Kunden zu schließen. Dieses Warenverfolgungssystem reicht dann von der Beauftragung im Lager bis hin zum Kunden mit der elektronischen Unterschrift, die dann zusammen mit dem Lieferschein digitalisiert und archiviert wird. Dies stellt natürlich eine neue Art von Kommunikation mit dem Kunden her. So kann über das jeweilige Gerät eine SMS an den Kunden gesendet werden mit der Information, dass der Fahrer auf dem Weg zur Auslieferung ist. Zudem bekommen Kunden, falls gewünscht, eine automatisch generierte E-Mail zum Status der Lieferung.

ITM: Was war der Auslöser, der Sie letztendlich dazu bewogen hat, auf ein neues System zu setzen?

Bareis: Die Steffel Gruppe hat derzeit immer noch ein Warenwirtschaftssystem ohne Datenbanken im Einsatz, dass auf eine Eigenentwicklung zurückgeht. Der wesentliche Nachteil besteht darin, dass logistische Prozesse nur rudimentär abgebildet werden können. Das führte etwa in der Lagerkette dazu, dass durch langwierige Wareneingangsprozesse vorhandene Lagerbestände nicht rechtzeitig erkannt wurden. Vor zwei Jahren hat unser Inhaber, Herr Dr. Frank Steffel, entschieden, dass wir dieses alte System quasi nicht weiter ertüchtigen, sondern einen Cut machen und darauf eine neue Technologie aufsetzen. Die neue Software läuft komplett auf anderen Servern und wird von dem Warenwirtschaftssystem über normale Schnittstellen mit Auftragsdaten gefüttert. Mit diesem Warenverfolgungssystem soll dann auch Kunden die Möglichkeit gegeben werden, sich direkt und unmittelbar über bestimmte Log-ins ein eigenes Bild über den Stand ihrer Aufträge zu machen.

ITM: Das ist etwas, was man von UPS oder DHL kennt.

Bareis: Ja, genau. Ähnlich läuft es, wenn Sie über UPS, DHL oder Hermes Ihren Warenversand abwickeln. Aber das ist im Moment eher eine B2C-Geschichte - wir steigen hier jetzt ganz klar im B2B-Bereich ein. Es gibt im Moment in unserer Branche niemanden, der so etwas bereits realisiert hat.
ITM: Welche Vorteile bietet das neue System?
Bareis: Zunächst einmal bietet das System eine Wegeorientierung innerhalb der Lager, dazu auch Auftragskonsolidierungsstrategien. Wenn wir zum Beispiel vom Hersteller eine 30 Meter lange Teppichrolle bekommen und diese Ware mehrmals am Tag in verschiedenen Längen von Kunden bestellt wird, dann wurde diese Rolle im alten System mehrfach an die Schneidemaschine transportiert. Daraufhin erfolgte eine manuelle Verbuchung und erst dann konnte der nächste Auftrag wieder in Form eines Richtscheins generiert werden. Heute bündelt das System diese Aufträge. Die Rolle wird nur ein oder zweimal am Tag an die Schneidemaschine gefahren, wo gleich fünf Cuts geschnitten werden, was Materialersparnis, aber in erster Linie natürlich eine große Zeitersparnis bedeutet.

ITM: Lässt sich diese Zeitersparnis quantifizieren?

Bareis: Wir haben aufgrund der Effizienzsteigerung etwa zwölf Prozent unserer Personalkosten reduziert. Das bedeutet ganz konkret, dass mehrere Mitarbeiter jetzt an anderer Stelle eingesetzt werden können. Dazu konnten wir die Fehlerquote reduzieren, diese liegt jetzt aktuell bei etwa 0,1 Prozent.

ITM: Wie verlief die Implementierung des neuen Systems?

Bareis: Kurz gesagt: Mit einem Big Bang. Freitags war noch alles beim Alten. Am Samstag sind wir dann in die Lager rein und haben noch bestimmte Umbuchungsmechanismen vorgenommen. Zum Beispiel waren noch nicht alle Artikel barcodiert. Den Sonntag haben wir dann bereits genutzt, um erste eingegangene Aufträge abzuwickeln. Am Montag sind wir mit den Mitarbeitern, die logischerweise zuvor eine Schulung besuchten, in den Livebetrieb gegangen.

ITM: Wenn ich freitags noch mit Papier arbeite und dann am darauffolgendem Montag mit mobiler Datenerfassung – das ist doch schon ein Kulturschock?

Bareis: Das ist ein echter Kulturschock gewesen. Ich behaupte immer, wir sind von der logistischen Steinzeit in die logistisch-technologische Zukunft eingetreten, und das innerhalb eines Wochenendes. Selbst Mitarbeiter, die bei uns im Lager in der Kleinteile-Kommissionierung bislang weniger mit Technologie zu tun haten, benutzen diesen Scanner mittlerweile, als wenn er nie etwas anderes gemacht hätten. Das spricht für die Einfachheit der Scanner-Applikation, auf dem die Prozesse dargestellt werden.

ITM: Wie genau ist der Entscheidungsprozess für das neue Warenverfolgungssystem abgelaufen?

Bareis: Wir hatten einen relativ langen Auswahlprozess, der sich insgesamt fast ein Jahr hingezogen hat. Zuerst untersuchten wir mit einem Beratungsunternehmen die gesamten logistischen Prozesse und erstellten ein Lastenheft. Auf dieser Grundlage sind wir in die Ausschreibung mit neun potentiellen Herstellern gegangen. Wir führten intern Auswahlprozesse mithilfe eines Punktesystems durch. Dabei ging es auch um Kostenstrukturen und um die Verknüpfung zu unserem Warenwirtschaftssystem. Im November 2010 gab Dr. Steffel das abschließende Go, womit die Investition freigegeben und die Terminschiene aufgestellt wurde. Im Januar 2011 generierten wir aus dem Lastenheft ein Pflichtenheft  – am 20. Mai 2011 war das Golive in Wustermark.

ITM: Sie mussten auch dafür Sorge tragen, dass das System für ein zukünftiges SAP-System geeignet ist.

Bareis: Deswegen haben wir uns für ein relativ einfaches System entschieden. Es unterstützt Datenbanken und kann über relativ klar definierte Standardschnittstellen überall andocken.

ITM: Was hat den Ausschlag für Log IT gegeben?

Bareis: Uns war wichtig, dass wir stark automatisierte Prozesse bekommen und ein papierloses Lager werden. Dazu haben wir WLAN-Strukturen in den Lagern aufgebaut, um auch eine Onlinekommunikation mit den Servern zu haben. Log IT erstellte uns eine individuelle Lösung, auf deren Prozessdefinition wir massiven Einfluss hatten.

ITM: Den Wettbewerbsvorteil einmal außer Acht gelassen. Was raten Sie anderen Unternehmen außerhalb Ihrer Branche, die sich für ein solches System interessieren?

Bareis: Man sollte sich generell mit komplexen Prozessen auseinandersetzen. Die Kommunikation darüber muss von Anfang an auf einer gemeinsamen Ebene stattfinden, so dass man sich nicht mittendrin über Definitionen streiten muss.

ITM: Und hinsichtlich des Dienstleisters?

Bareis: Unternehmen müssen von der Funktionalität und der Flexibilität überzeugt sein, wenn sie sich ein neues System anschaffen. Es muss auch von der menschlichen Komponente ein Stück weit passen, damit eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zustande kommt. Wir entscheiden uns im Zweifelsfall immer für inhabergeführte Partner.

Steffel Gruppe GmbH & Co. KG

• Hauptsitz: Berlin
• Mitglieder: acht Handelsfirmen in Deutschland und Österreich
• Mitarbeiter: 700
• Branche: Interieur- und Raumgestaltung
• Produkte: unter anderem elastische Bodenbeläge, Parkett, Laminat, Gardinen und Tapeten
• www.steffel-gruppe.de

Bildquelle: © Steffel Gruppe