Digitale Transformation im Vertrieb

Im Mittelstand wird die strategische Bedeutung der digitalen Transformation kontrovers diskutiert. Häufig sind die Umsatz-, Ergebnis- und Kosteneinsparungspotentiale der digitalen Transformation nicht transparent. Zudem werden Neuinvestitionen in innovative IT-Technologien vom Top Management der mittelständischen Unternehmen kritischer hinterfragt als Investments in traditionelle Investitionsbereiche, wie z.B. Produktion.
Meist wird auch die Dringlichkeit einer Umstellung auf digitale Prozesse nicht erkannt – ein unmittelbarer Handlungs- und Leidensdruck bei prosperierenden Unternehmen und positivem ökonomischem Umfeld fehlt.

Eine Fehlinterpretation der Situation in deutschen Unternehmen ist es jedoch, wenn Berater davon sprechen, die digitale Transformation dadurch zu erzwingen, dass Personal ausgetauscht, hierarchische Führungsmodelle abgeschafft und für sog. „Querdenkern“ mehr Freiräume geschaffen werden muss. Das würde nur bedeuten, dass sich die digitale Transformation über Jahre hinzieht und ggf. damit nie zum Tragen kommt (bei Personalaustausch, der ja nicht kurzfristig funktionieren kann), Bewährtes ohne sichtbaren Grund und mit zweifelhaftem Erfolgsaussichten aufgegeben wird (Aufgabe der Führungsverantwortung).

Kein esoterisches Wunschdenken

Damit würde ein esoterisch geprägtes Wunschdenken Einzug in ein real existierendes Geschäftsmodel finden, das sich in der Wirklichkeit bereits bewährt hat und weiter bewähren muss. Führungskräfte tun gut daran, nicht jedem Trendguru blind zu folgen, bei - letztlich austauschbaren- digitalen Start Ups Geschäftsmodellen in Schnappatmung zu geraten und bei den sog. „Netz-Aktivisten“ (Querdenker, u.a.) um Anerkennung zu buhlen.

Nicht zu unterschätzen beim digitalen Change Management ist jedoch die „Trägheit“ von etablierten Organisationen und Funktionseinheiten, die generell nicht auf Wandel eingerichtet sind, Änderungen erstmal skeptisch gegenüberstehen und ein natürliches systemisches Beharrungsvermögen aufweisen. Dieses gilt umso mehr, je erfolgreicher Organisationen sind.
Denn bisher bewährte Erfolgsmuster aufzugeben, fällt natürlich schwerer als unter externen Handlungsdruck wie Margenerosion oder sinkendem Umsatz neue Strukturen, Prozesse oder Technologien einzuführen.

Hinzu kommt bei vielen Managern auch eine gewisse Aversion gegen den „Alles ist machbar“ Geltungsanspruch vieler Berater.  Da jedes Jahr Dutzende von neuen Technologien mit großem Aufwand vermarktet werden, entwickeln manche CxOs eine gewisse Beratungsresistenz, wenn wieder ein mit vielen Buzzwords gespicktes neues Heilsversprechen abgegeben wird.

Wieviel Technologie sein muss, ist auch eine Frage der Fokussierung. Man tut gut daran zu erkennen, dass ein Weg kleiner Schritte oft eher zum Ziel führt als der umfassende Umbau.

Risikoreiche Implementierungsprojekte

Auf dem Weg zur digitalen Transformation sind Hindernissen zu überwinden. Besonders zu beachten sind dabei risikoreiche Implementierungsprojekte, deren Flop-Wahrscheinlichkeit mit Größe und Umfang der Projekte ansteigt. Die Kernfrage jeder Neuinvestition muss auch für die Projekte der digitalen Transformation beantwortet werden: Sind die erwartenden Nutzenpotentiale auch tatsächlich realisierbar?

Es gilt also gezielt, systematisch und pragmatisch Veränderungen zu planen und Prioritäten zu setzen. Vor allem aber neue Verfahren und Prozesse erst zu testen, um so die Wirksamkeit und den Nutzen der digitalen Transformation konsequent zu überprüfen.

Um das Top Management zu überzeugen, das mittlere Management einzubinden und die Anwender für den digitalen Wandel zu begeistern ist daher eine an den Unternehmensbedarf des Mittelstandes angepasste Herangehensweise notwendig.

Framework und Umsetzung

Die digitale Transformation im Vertrieb sollte mit einer Standortbestimmung beginnen, um Stärken und Schwächen festzustellen, Risiken und Herausforderungen systematisch zu bewerten, die Geschäftspotentiale aufzuzeigen und zu quantifizieren sowie den Weg für einen digitalen Vertrieb aufzuzeigen.

• Die Geschäftsleitung übernimmt die Aufgabe die digitale Transformation zu steuern.
• Ein Lenkungsausschuss überwacht die operative Umsetzung. Das Programm zur digitalen Transformation im Vertrieb muss adäquat geplant werden (Zeit, Ressourcen und Budget).
• Alternative Handlungsoptionen sollten aufgezeigt werden.
• Es gilt sich beim Wandel auf diejenigen Optionen zu fokussieren, die die höchsten Potentiale aufweisen.
• Für die Testphase werden Leuchtturmprojekte ausgewählt. Diese beinhalten einfach zu implementierende Handlungsfelder mit geringem Risiko, überschaubarem Investment und geringen Implementierungsbarrieren.
• Die Geschäftsleitung konzentriert sich auf die unternehmerischen Kernaufgaben, behält aber die operative Umsetzung durch regelmäßige Reviews im Blick.

Wichtig ist dabei eine engagierte Führungsrolle und Mentoring des Top Management. Die digitale Transformation bezieht sich dabei sowohl auf Vertriebsstrukturen wie auf Vertriebsprozesse. Ob die Aufbauorganisation umgebaut, Skills erweitert, agile Projektstrukturen und Teamwork eingesetzt wird, ist eine strategische Management-Entscheidung, die im Rahmen einer digitalen Transformation umgesetzt werden muss.

Der digitale Wandel erfordert somit einen Framework, der die Geschäfts-, Markt- und Kundensituation sowie die Zielvorstellung des Unternehmens berücksichtigt. Die Umsetzung erfolgt dann entsprechend einem auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmten Vorgehensmodel.

In der Praxis hat sich folgendes Vorgehensmodell zum digitalen Wandel im Vertrieb bewährt:

• Digitalen Status des Vertriebs feststellen
• Strategische Zielvorstellung zum digitalen Wandel im Vertrieb entwickeln
• Nutzen-, Kosten- und Risikobewertung der digitalen Transformation
• Roadmap zur digitalen Transformation
• Projekte planen, umsetzen und kontrollieren
• Feedback-Loops einrichten:  Fortschritte bewerten und Implementierung anpassen

Mit einem unternehmensadäquaten Framework sowie einem pragmatischen operativ ausgerichteten Vorgehensmodell lassen sich die vielfältigen Herausforderungen der digitalen Transformation bewältigen und die Geschäftspotentiale für einen modernen Vertrieb nachhaltig erfolgreich nutzen.

* Über den Autor: Dr. Manfred Kauffmann ist Managing Partner der CE-Unternehmensberatung und berät Unternehmen zur Performancesteigerung im Vertrieb.

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