Drei Fragen an...

Solche BPM-Lösungen werden teilweise von der IT-Abteilung gesucht, teilweise aber auch direkt von den Fachabteilungen, zum Beispiel in Form von Public-Cloud-Lösungen oder Software as a Service. Solche Lösungen werden teilweise bereits in die vorhandene ERP-Standardsoftware bzw. die Workflow- oder Groupware-Systeme eingebaut (bzw. sind Add-ons oder Module davon), teilweise werden sie aber auch als eigenständige BPM-Plattform installiert. Das Ziel: vollständige Transparenz und effizientes Management der Geschäftsprozesse, über den gesamten Lebenszyklus von Prozessdesign und Modellierung über Ausführung und Überwachung bis hin zu Optimierung und Re-Engineering. Wie das bei einem Mittelständler aussehen kann, erläutern zwei Experten im Kurzinterview mit IT-MITTELSTAND.

ITM: Auf welche Weise kann die komplexe BPM-Technologie für den Mittelstand beherrschbar gemacht werden?

Eckhard Wernich: Die Komplexität von Business-Prozess-Modellen lässt sich durch eine Trennung in zwei Schichten aufbrechen. Hierbei  ist der Businessprozess das führende und die Funktionsschicht das leistende System. Desweiteren wird unterschieden zwischen dem Modell und dem eigentlichen Businessprozess (BP).
Detailliert gestaltet der Kunde seine Prozesse, Subprozesse und Überlappungen im BPM-Layer des Modells – konkret einem visuellen Gestaltungswerkzeug. Es entsteht so eine Prozesslandschaft, die auch mit beschreibenden Handbüchern unterfüttert werden kann. Interessant wird es in Bezug auf den Abbau von Komplexität, wenn dieses visuell erfassbare Modell in das ERP-System zurückgespielt wird, also wenn entweder die sich aus den Prozessen ergebenden Systemeinstellungen direkt in die ERP-Lösung übernommen werden können oder wenn die tatsächlichen Funktionen direkt aus dem Modell aufgerufen werden können – beispielsweise bei Schulung neuer Mitarbeiter oder Optimierungsmaßnahmen.
Das Funktionsmodell etwa von Jeeves beinhaltet alle Funktionen, die das ERP-System bieten kann, geordnet nach Modulen und erweitert um die üblichen Parametereinstellungen und Makros. Die Funktion ist so gestaltet, dass sie den unterschiedlichen Prozessen im Modell und im BP anpassbar ist, da sonst eine unübersichtliche Anzahl von Funktionen für ähnliche Geschäftsvorfälle entsteht.
Die beschriebene Verbindung eröffnet den Kunden einen Weg, die BPM-Technologie zu nutzen und Arbeiten an Prozessen und dem ERP nicht doppelt zu machen. Wir denken, es mit dieser Vorgehensweise unseren Kunden einfacher zu machen, BPM im Alltag anzuwenden.

Henning Kortkamp: Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der BPM-Technologie ist die globale Sicht auf die Unternehmensstrategie und die Aufbau- und Ablauforganisation. Hier gilt es zunächst aus Business-sicht, die Rahmenbedingungen für den Prozessdurchlauf sowie die nötigen Kennzahlen als Messinstrumente zu definieren.
Die IT ist dann das Werkzeug für die zielgerichtete Umsetzung des Prozessmanagements. Dafür muss eine geeignete IT-Infrastruktur bereitgestellt werden. Das bedeutet die Integration von Business-Management-Systemen sowie ein durchdachtes Rollen- und Berechtigungskonzept. Das Ziel: eindeutig strukturierte Abläufe, die sowohl organisatorisch als auch technisch die Prozesse klar voneinander trennen.
Dabei muss sich die BPM-Technologie einfach einfügen lassen, um die Prozesse reibungslos überarbeiten und steuern zu können. Der IT-Anbieter bzw. IT-Dienstleister muss primär die Anwendung im Fokus haben, damit die Komplexität der dahinterliegenden IT-Systeme für die Anwender nicht spürbar wird. Je nach Größe der Installationen sollte wenigstens ein Mitarbeiter im Unternehmen ausgebildet sein. Kleine Änderungen oder Ergänzungen können mit diesem Wissen abgeklärt bzw. vorklassifiziert werden, denn erfahrungsgemäß werden die Wünsche bei der Benutzung größer.

ITM: Welche Rolle spielen Standards bei der BPM-Implementierung?

Kortkamp: Im BPM-Umfeld haben sich drei Kategorien von Standards etabliert. Diese betreffen die Modellierungswerkzeuge, Ausführungssprachen und Austauschformate. Damit ist es möglich – vorausgesetzt die Standards werden eingehalten – über Austauschformate mit verschiedenen BPM-Werkzeugen die Modelle für die Geschäftsprozessbeschreibung, die weitestgehend normierten Modellierungen sowie die Sprachmodelle zu verwenden.
Die große Herausforderung dabei: eine für die Fachabteilung leicht verständliche Modellierungssprache zu wählen, auch wenn sie aus Sicht der Informatik noch unvollständig ist. Die IT-Abteilung versucht dann, die Anforderungen der Fachseite in ihre „vollständigen“ Modellierungssprachen zu überführen. Da der Fachbereich die IT-Lösungen oftmals nicht versteht und umgekehrt die IT-Abteilung nicht die fachlichen Anforderungen, entstehen leicht Missverständnisse, die dazu führen, dass die entwickelten Anwendungen die Geschäftsanforderungen nicht optimal unterstützen.
Hier spielt die Standardisierung eine entscheidende Rolle. Die BPM-Hersteller arbeiten daran, die Standards so zu erweitern, dass die Fachabteilungen ihre Prozesse in einer gewohnten (standardisierten) Notation/Beschreibung modellieren können (z.B. BPMN oder EPKs). Diese fachlichen Modelle werden danach von IT-Experten mit technischen Informationen angereichert und so aufbereitet, dass diese anschließend in einer konkreten Anwendung auf dem BPM-System ausgeführt werden können.

Wernich: Grundsätzlich werden Standards geschaffen, indem die Funktionen einer Rolle und einem Prozess zugeordnet werden. Dadurch wird ein Prozess-Step gebildet, der die anteilige Funktion einer Rolle am Standardprozess zeigt. Eine Zusammenstellung dieser Prozess-Steps pro Abteilung ergibt den gesamten Prozess über Rollen und Abteilungen hinweg gruppiert. Dadurch kann der Prozess sehr übersichtlich dargestellt werden.
Als Hersteller einer integrierten ERP-Lösung, die im Standard prozessorientiert aufgebaut ist, haben wir und unsere internationalen Partner vielerlei Standards benutzt. Ich denke, die Frage nach dem Standard ist meiner Meinung nach weniger eine technische Frage als mehr eine Disziplin.
Die Vorteile der Anwendung dieser Tools sind klar. Der Fokus liegt nicht auf theoretischen Standards, sondern auf der Anwendbarkeit und Flexibilität. Gerade unter dem Aspekt des Continuous Improvement sollen die Tools und Methoden die tägliche Arbeit immer wieder unterstützen.

ITM: Wie lassen sich teure Redundanzen vermeiden, da viele Geschäftsprozesse ja bereits IT-Unterstützung durch ERP- und Workflowsysteme erfahren?

Wernich: Wenn bereits Workflowsysteme im ERP existieren und nicht im Modell abgebildet werden können, müssen diese als Funktionen definiert werden und im übergeordneten BP anzeigen, dass darin Aktionen auszuführen sind. Das Workflowsystem muss dann den Prozess an den BP-Layer zurückgeben. Was hergestellt werden muss, ist die Verbindung zwischen Funktions-Layer und Fremdprozess-Layer.

Kortkamp: Viele Unternehmen sind bislang funktional aufgestellt, gleichartige Tätigkeiten werden in Organisationseinheiten zusammengefasst. Diese widersprechen jedoch häufig den Ablaufprozessen, die über Organisationseinheiten hinaus auf das gesamte Unternehmen wirken.
ERP- und Workflowsysteme bilden in der Regel die Abläufe in einer Abteilung ab und reduzieren lediglich den manuellen Transport von Dokumenten von Abteilung zu Abteilung. BPM-Systeme greifen hingegen den gesamten Lebenszyklus vom Prozessdesign über die Analyse bis zur Optimierung ab und unterstützen ein ganzheitliches Prozessmanagement mit standardisierten Methoden. Sie ermöglichen einen ganzheitlichen Ansatz, d.h. die Integration anderer Anwendungen bereits in der Modellierungsphase. Und:  Sie gestatten das Testen und Anpassen an sich ändernde Rahmenbedingungen. Berater, die BPM-Systeme in Unternehmen einführen wollen, sollten  IT-Consultants sein, die sich einerseits in Unternehmensprozesse hineinversetzen können, andererseits auch Erfahrung mit BPM-Systemen und klassischen Applikationen wie ERP-, Workflow- und DMS-Anwendungen haben. Denn Redundanzen lassen sich vermeiden, wenn sich die globale Sicht auf die Prozesse richtet, der Blick auf die gesamte IT-Infrastruktur fällt und nicht Einzelschritte einer Anwendung im Fokus stehen.