Frischer Wind für Mittelständler

Die Zeiten, in denen große Investitionen in die Digitalisierung getätigt wurden, ohne diese an Geschäftszielen und einer laufenden Ergebnisüberprüfung auszurichten, sind vorbei. Ebenso die Zeiten, in denen Unternehmen die großen Ideen für die Zukunft hinter verschlossenen Türen erarbeiteten. Einige mittelständische Unternehmen verfolgen einen anderen Ansatz und setzen mit Innovationskooperationen auf Co-Creation, um den Mittelstand der nächsten Generation zu gestalten – wie etwa Viessmann mit dem „Maschinenraum“. Die Aufgabe für Unternehmen, ihre bisherigen Geschäftsmodelle nicht nur zu optimieren, sondern auch zukünftige Modelle aufzubauen, ist zu komplex, um allein die passenden Antworten zu finden.

Denn das schwierige wirtschaftliche Klima und die internationale Konkurrenz, die dem deutschen Mittelstand in der Entwicklung weit voraus ist, erhöhen den Druck auf Innovationsprojekterfolge und verstärken gleichzeitig die Unsicherheit darüber, in welche Systeme und Strategien sich Investitionen tatsächlich lohnen. Immer mehr Unternehmen befinden sich in einer Zwickmühle, in der es für langwierige Innovationsprozesse an Zeit mangelt und überstürzte Entwicklungen Gefahr laufen, die Bedürfnisse des Markts zu verfehlen. Nach wie vor scheitert ein Großteil der Digitalisierungsprojekte an der Komplexität aus Systemfunktionalität und -kompatibilität, interdisziplinären Teams oder der Abhängigkeit vom Umstellungswillen der Kunden. Neue Ansätze sind notwendig: schnell, auf den Punkt und effizient. Denn langfristig werden nicht die innovativsten Unternehmen erfolgreich sein, sondern diejenigen, die Investitionen in Innovation am effektivsten in Geschäftserfolg übersetzen, also in neue Produkte, Prozesse, Geschäftsfelder, Partnerschaften, Netzwerke und Marken-Images.

Die Beratungspraxis bei TLGG Consulting zeigt beispielsweise, dass einfache, universelle Digitalisierungsweisheiten keine ausreichende Antwort auf die Herausforderungen des Innovationsmanagements liefern. Stattdessen können hilfreiche Denkanstöße für erfolgreiche Innovation aus der Wiederbelegung einer nicht ganz so neuen Management-Praktik gezogen werden: der Open Innovation.

Mittel für effiziente Wertsteigerung

Open Innovation wurde bereits in den 2000er-Jahren als Konzept von Henry Chesborough geprägt. Im Grundsatz besagt es, dass Unternehmen sowohl interne als auch externe Ideenquellen und Vertriebswege nutzen können und sollten. Dazu können Kunden, Partner, Lieferanten, Forschungseinrichtungen und manchmal sogar Wettbewerber in Innovationsprojekte eingebunden werden. Aus der Zusammenarbeit mit externen Akteuren ergeben sich zahlreiche Vorteile: Produkte lassen sich genauer an die Anforderungen des Markts anpassen (Fit-to-Market) und die Dauer von Innovationsprozessen verkürzt sich (Time-to-Market). Es fallen geringere Kosten an (Cost-to-Market) und der wahrgenommene Neuheitsgrad entstandener Innovationen ist besonders hoch (New-to-Market).

Trotz dieser gewichtigen Vorteile gab es in mittelständischen Unternehmen lange Vorbehalte gegenüber Open Innovation. Die Angst, sich mit den Kooperationspartner zu überwerfen, Betriebsgeheimnisse preiszugeben oder Mentalitätsunterschiede nicht überwinden zu können, war zu groß. Da Innovationsmanagement, das auf bestehenden Komponenten aufbaut, in den letzten Jahren im Mittelstand jedoch gleichermaßen umsetzbarer und anerkannter geworden ist, bekommt auch Open Innovation wieder frischen Wind – zu Recht.

Klarer Fokus auf die Wertschöpfung

Eine klare Ausrichtung an den Unternehmenszielen ist der Schlüssel für erfolgreiche Innovation. Es ist wichtig, dass beteiligte Innovatoren eine klare Vorstellung davon haben, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll und welche Werttreiber zur Orientierung dienen. Wenn die Werttreiber ermittelt sind, können alle Innovationsprojekte und -erfolge auf diese ausgerichtet werden. Das Gesamtziel der Wertschöpfung wird so in kleine, greifbare Teile aufgeteilt und mit Innovationszielen versehen. Nur mit einem klaren Fokus auf die Wertschöpfung kann der für die Innovationsinvestitionen bestmögliche Output erzielt werden. Im nächsten Schritt braucht es eine klare Messung und ein regelmäßiges Reporting zu Funktionalitäten der Technologie sowie zur Kundenakzeptanz der Produkte ans Management.

Auf Projektebene ist es wichtig, einen Product Owner zu installieren, der den Überblick behält und den Kundenerfolg des Innovationsprojekts stets im Blick hat. Er ist auch dafür zuständig, Prozesse zu initiieren, innerhalb derer Innovationsprojekthürden systematisch und strategieorientiert in den Vorstand gespielt werden, um sie schnell und zielgerichtet auszuräumen.

An einem Strang ziehen

Auch die konkretesten Ziele, Abläufe und Zuständigkeiten sind nicht ausreichend, wenn der Faktor „Kultur“ vernachlässigt wird. Nicht selten treffen bei der interdisziplinären Zusammenarbeit verschiedener Organisationen oder Abteilungen höchst unterschiedliche Mentalitäten aufeinander. Entsprechende Reibungspunkte und Missverständnisse werden oftmals als „weiche“ Faktoren in ihrer Bedeutung vernachlässigt. Doch um wirklich gut zusammenzuarbeiten und vor allem gute Ergebnisse zu erzielen, muss man sich verstehen, an einem Strang ziehen und die Wirkung der eigenen Arbeit laufend spüren. Es ist daher wichtig, zu Projektbeginn ein klares, gemeinsames Verständnis der Zielstellung und des Reportings zu entwickeln. Projektmanager haben die wichtige Aufgabe, nicht nur Verantwortlichkeiten, Timings und Budgets im Blick zu behalten, sondern auch ein Ohr für Zwischenmenschliches zu haben und sicherzustellen, dass ein gegenseitiges Verständnis vorhanden ist.

Neben dem wirtschaftlichen Druck, der voranschreitenden Digitalisierung und starker internationaler Konkurrenz gibt es einen weiteren Faktor, der Open Innovation in Zukunft weiter popularisieren wird: Der schon heute spürbare Fachkräftemangel wird unausweichlich dazu führen, dass Unternehmen immer schwerer hochqualifizierte Talente anziehen können. Gerade für Mittelständler mit größerer räumlicher Entfernung zu Ballungszentren können unternehmensübergreifende Kooperationen in Innovationsprozessen ein gutes Mittel sein, um ihre eigene Entwicklung gemeinsam mit klugen Köpfen außerhalb des Unternehmens voranzutreiben.

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