Für eine kleine Ewigkeit

ITM: Herr Prof. Dr. Martin, vor einiger Zeit ermittelten Sie in einer Studie, dass mittelständische Unternehmen nur alle zehn bis 15 Jahre eine neue ERP-Software einführen. Aber ist ein ERP-System nicht bereits nach fünf Jahren total veraltet?

Reiner Martin: Aus informationstechnologischer Sicht mag es veraltete Teilbereiche eines Systems geben, etwa bezüglich der verwendeten Programmierwerkzeugen. Demgegenüber verändern sich Datenbanktechniken innerhalb von fünf Jahren gar nicht oder nur kaum. Allein das Prinzip der relationalen Datenbanken wird bereits sehr lange angewandt.

ITM: Aber ein ERP-System besteht aus weit mehr als nur einer Datenbank ...

Reiner Martin: Das stimmt. Für den Endanwender sind die technischen Merkmale jedoch immer nur zweitrangig. Denn er misst ein ERP-System an dessen Unterstützung bei der Abwicklung seiner Geschäftsprozesse, der Nutzerführung, Flexibilität und Schnelligkeit oder – seitens der IT-Leitung und Geschäftsführung – an der Investitionssicherheit. Von daher stelle ich die Gegenfrage: Wie definiert man in der Informatik „veraltet“?

ITM: Vielleicht sollte man nicht die Technik, sondern die Prozesse eines Mittelständlers betrachten. Diese verändern sich im Laufe der Zeit z. B. aufgrund der notwendigen Einbindung eines Webshop oder der zunehmenden Zahl mobiler Mitarbeiter ...

Martin: Aber solche Anforderungen stellen die Funktionen eines ERP-Systems nicht auf den Kopf, sondern ergänzen sie nur. Die Abläufe einer funktionierenden Warenwirtschaft haben sich in den letzten Jahren nicht grundsätzlich verändert. Verkauft man Schuhe über das Internet muss genauso wie im stationären Handel sichergestellt sein, dass die nachgefragte Menge vorrätig ist. Und auch beim Order-to-Cash-Prozess – von der Bestellung bis hin zum Versand – hat sich nicht völlig verändert, außer dass der Auftrag über ein Online-Medium ins ERP-System gelangt und die Zahlungsabwicklung über das Internet erfolgt.

Generell ist es allerdings schwierig, bei der ERP-Auswahl zu garantieren, dass ein System auch in zehn Jahren noch alle Anforderungen abbilden kann. Denn zum einen müssen die IT-Architektur Voraussetzungen vorhanden sein und zum anderen muss das System den anwenderfunktionalen und  wirtschaftlichen Kriterien entsprechen. Erfüllt eine Lösung bestimmte technische Kriterien, kann sich am Markt aber aufgrund fehlender Funktionalitäten nicht durchsetzen, gibt es keine Investitionssicherheit. Ein Beispiel: So manche Open-Source-ERP-Systeme sind technisch auf einem neueren Stand als ein seit Jahren genutztes System – sie sind allerdings nicht unbedingt investitionssicher. Von daher muss bei der ERP-Auswahl eine Fülle an Bedingungen berücksichtigt werden: Wie positioniert sich ein Anbieter aktuell am Markt? Wird sein System momentan stark nachgefragt oder nicht? Wie groß ist seine Entwicklungskraft?

ITM: Das heißt, man sollte sich die Roadmap einer ERP-Software genauer ansehen?

Martin: Nicht nur die Roadmap, sondern auch welche Entwicklungsmannschaft hinter einem Produkt steht. Eine Roadmap kann man mit wenigen Mitarbeitern entwickeln und glaubhaft darstellen. Letztlich kommt es aber darauf an, wie erfolgreich ein System im Praxiseinsatz ist.

ITM: Sie sprachen die Open-Source-Welt an. Sind quelloffene ERP-Systeme eine Alternative für mittelständische Unternehmen?

Martin: Im Content-Management (Typo3) und E-Commerce (Magento) sind Open-Source-Lösungen bereits etabliert. Im ERP-Bereich hingegen spielen sie keine nennenswerte Rolle. Ich kenne nur wenige Firmen, die sich hier auf ein Open-Source-Abenteuer eingelassen haben – und dies eher unfreiwillig. Denn ihre Entscheidung basierte allein auf dem finanziellen Anreiz, ohne Lizenzkosten in das ERP-Thema einzusteigen.

ITM: Kommen die Anwender auf Sie zu, wenn eine ERP-Neueinführung ansteht, oder eher, wenn ein laufendes ERP-Projekt gegen die Wand gefahren ist?

Martin: In beiden Fällen. Nutzt man ein ERP-System bereits seit einigen Jahren ist das Ende des Lebenszyklus irgendwann erreicht. Bei manchem Anbieter bemerken die Nutzer keine substantiellen Weiterentwicklungen mehr oder der Hersteller fährt seine Supportleistungen zurück. Aus solchen Zwängen heraus investieren viele Mittelständler in ein neues ERP-System. Darüber hinaus kommen Unternehmen auf uns zu, die bereits eine Einführung realisiert haben, aber mit den Ergebnissen nicht zufrieden sind bzw. die Einführung abgebrochen haben.

ITM: Wie wirkt sich dies auf Ihre Kundenbasis aus?

Martin: In der Regel arbeiten wir für Kunden mit 35 bis 1.000 Endnutzern. Viele kommen aus dem Fertigungsbereich, wozu Stückgutfertiger mit Serien- bis  Einzelfertigung zählen, wie beispielsweise Anlagen- und Maschinenbauer, die besonders projekt- oder variantenorientiert arbeiten. Zudem stammen viele unserer Kunden aus dem Handel, der Automobilzuliefer- und Prozessindustrie. Bei letzteren gibt es insbesondere in der Kosmetik-, Pharma-, Lebensmittel- und chemische Industrie besondere Anforderungen hinsichtlich der gesetzlichen Vorgaben.

ITM: Sollten sich solche Unternehmen bevorzugt spezielle Branchenlösungen anschaffen?

Martin: Hier muss man differenzieren. Es gibt Kunden, die eine spezifische Branchenausprägung besitzen, beispielsweise Brauereien, Textilhersteller, Spritzgussteilehersteller oder Milchverarbeiter. Für ihre Anforderungen hält der Markt einschlägige Branchenpakete vor. Des Weiteren gibt es Unternehmen mit einer weniger tiefen Branchenspezifikation, die durchaus mit den typischen Funktionalitäten generalistischer ERP-Systeme arbeiten können.

ITM: Im Rahmen Ihrer Beratung bieten Sie ein ERP-Audit an. Was steckt dahinter?

Martin: Steht bei einem Anwenderunternehmen ein ERP-Projekt an, analysieren wir zunächst alle seine Prozesse im Detail. Dabei gestaltet sich unser Ansatz wie folgt: Die MQ-Berater erarbeiten gemeinsam mit den Prozesskennern im Unternehmen die Soll-Prozesse, mit denen man ein Maximum an Verbesserungen erreicht. Zusätzlich werden die hierzu erforderlichen Anforderungen an das System beschrieben. Das funktioniert sehr gut, da die MQ-Berater sehr viel ERP-Geschäftsprozesswissen und sehr viel Wissen über die ERP-Systeme haben. Im Zusammenspiel mit den Prozesskenern im Unternehmen werden  Es geht uns also darum, alle Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Anschließend erfolgt die Umsetzung der ermittelten Potentiale entweder mit dem bestehenden oder einem neuen ERP-System. Altsysteme können etwa um eine Business-Intelligence- oder eine  Implementierung eines Poduct-Lifecycle-Management-Systems erweitert werden. Auf diese Weise nimmt man bestimmte Ergänzungen vor, der ERP-Kern bleibt jedoch bestehen.

ITM: Eine Neueinführung ist nicht immer das Ziel?

Martin: Wir erhalten oftmals Mandate, bei denen der Auftraggeber sich im Vorhinein nicht festlegen will, ob er in eine Neuauswahl einsteigt oder versucht, mit dem existierenden System einen besseren Zustand zu erreichen. Bereits nach der Analyse der Kernprozesse können wir ihm klare Ergebnisse präsentieren.

ITM: Sind die Mittelständler eher unbedarft, oder haben sie genaue Vorstellungen darüber, wie sich die eigene ERP-Zukunft gestalten sollte?

Martin: Geht es um technische Merkmale, gibt es selten klare Vorstellungen. Allerdings haben die meisten Anwender genaue Vorstellungen, mit welchen Funktionen sie arbeiten wollen. Allerdings haben die Benutzer manchmal auch Scheuklappen auf, da sie eine Software seit mehreren Jahren nutzen und sich nur schwer von Altbewährtem trennen können. Zudem besitzen sie keinen Überblick darüber, wie ihre Prozesse mit einem neuen ERP-System und dessen Funktionalitäten besser abgedeckt werden könnten.

ITM: Sprechen Sie eine Empfehlung für ein ERP-System aus?

Martin: Nein, aber wir bereiten die Auswahlentscheidung so vor, dass alle Informationen aufbereitet sind und die Verantwortlichen eine sehr gute Entscheidungsbasis besitzen. Sie selbst treffen dann die Entscheidung. Denn eine solch wesentliche Entscheidung muss bei umfangreichen ERP-Projekten von denjenigen getroffen werden, die später mit den Konsequenzen leben müssen. Wir realisieren den Analyse- und Auswahlprozess, bei dem die Key User intensiv eingebunden sind und ihr Wissen beisteuern können. Und nicht zuletzt zielt unser Analyse- und Auswahlprozess auf eine Orientierung am Standard ab, damit später die Systemeinführung nicht aus dem Ruder läuft.

ITM: Was sind wichtige Faktoren für eine erfolgreiche ERP-Einführung?

Martin: Beispielsweise die Partizipation der Geschäftsführung, der Bereichsleiter und der Mitarbeiter, umfangreiche Schulungen sowie eine daraus resultierende hohe Benutzerakzeptanz. Vor allem gilt es darauf zu achten, dass die Anwender angemessen in den gesamten Auswahl- und Einführungsprozess eingebunden sind. Dazu dürfen sie nicht gleichzeitig mit Tagesgeschäft order anderen Projekten überfrachtet werden. Weitere wichtige Punkte sind in der Einführungsphase die Aufbereitung von Altdaten sowie das Testen der Software. Zudem muss die Geschäftsprozessunterstützug des Systems stimmen – wobei dies auch davon abhängt, wie gut die Mitarbeiter geschult sind. Hierbei streben wir das klassische Schneeballsystem an. Das heißt, die Key User sind eng in die Testphasen eingebunden und von daher in der Lage, ihre Anwender selbst zu schulen. Bestenfalls erstellen sie sogar eigene Schulungsunterlagen. Da man nicht jeden einzelnen User aktiv in das Projekt einbinden kann, sollte man ein gut funktionierendes Stufenkonzept implementieren – mit Teilprojektleitern, Key Usern und Endanwendern.

Des Weiteren trägt der ERP-Anbieter vor allem durch die Projekterfahrung seiner Berater zum Erfolg der Einführung bei. Aufgrund der Komplexität eines ERP-Projektes ist es auch angebracht, mit einer gewissen Methodik und entsprechenden Werkzeugen vorzugehen. Viele ERP-Anbieter besitzen bereits eine Reihe nützlicher Tools, die sie in de Projektpraxis allerdings nicht konsequent einsetzen.

ITM: Wie oft klafft eine Lücke zwischen den Wünschen des Anwenders und der Umsetzung durch den ERP-Anbieter?

Martin: Diese Lücke gibt es durchaus, wobei sie nicht immer gleich groß ist. Sollte es zu Verzögerungen kommen, ist generell nicht immer der ERP-Anbieter dafür verantwortlich. Nicht selten kommt der Kunde den geforderten Leistungen nicht nach, weil er gleichzeitig noch wichtige andere Projekte durchführt oder die personellen Ressourcen nicht wie gefordert zur Verfügung stellen kann. Hier darf man den Schwarzen Peter nicht einseitig dem Anbieter zuschieben. Zudem neigen viele Anwender dazu, sich bei ERP-Projekten viel zu viel vorzunehmen.

Aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen auf einen Vorgang kann es im Projektverlauf zwischen den beiden Parteien schnell zu Verhärtungen kommen. In solchen Situationen übernehmen wir häufig eine Schlichterfunktion, nehmen die Schärfe im Umgang miteinander heraus und sorgen dafür, dass sich beide Parteien auf das Fachliche konzentrieren können.

ITM: Können die Fronten so verhärtet sein, dass ein ERP-Projekt gegen die Wand fährt und der Anwender seinen ERP-Lieferanten wechselt?

Martin: Im Extremfall kann dies passieren. Je nachdem wie viel Geld, Zeit oder andere Ressourcen bereits investiert wurden, gibt es allerdings einen „Point of no Return“. Dann ist es sehr viel aufwendiger, das Projekt zu stoppen als es durchzuziehen. In der Regel läuft es dann auf eine Schicksalsgemeinschaft hinaus, bei dem sich alle Teilnehmer am Riemen reißen und durchbeißen müssen.

ITM: Wie viele Projekte haben Sie bis dato begleitet?

Martin: Deutlich über hundert; momentan realisieren wir jährlich 25 bis 30 Projektvorhaben. Generell laufen ERP-Projekte meist über einen langen Zeitraum und sind mit großem Aufwand verbunden. Besitzt ein Mittelständler zudem noch mehrere Auslandsgesellschaften, in denen er das ERP-System peu à peu ausrollen möchte, dauert die ERP-Einführung inklusive zahlreicher Rollouts mehrere Jahre.

ITM: Führt man meist nicht zuerst die Finanzbuchhaltung ein und bindet im nächsten Schritt weitere Abteilungen an?

Martin: Wir bemerken derzeit den Trend, dass die jeweils einzuführenden ERP-Blöcke immer größer werden. Das heißt, die Anwender entscheiden sich gegen eine schrittweise Einführung und für einen Big Bang. Dies hängt mit der hohen fuktionalen Integration vieler ERP-Systeme zusammen. Denn möchte man bei einem hochintegrierten System bestimmte Module Schritt für Schritt einführen, entstehen schnell diverse Probleme. Man muss etwa temporäre Schnittstellen zu den vorhandenen Altsystemen realisieren – was sehr aufwendig sein kann. Des Weiteren ist eine doppelte Datenpflege zwingend und sollte das Altsystem bereits eine Standardlösung sein, werden für zwei Systeme Lizenz- und Wartungskosten fällig.

Von daher geht man in der Praxis zunächst mit allen wesentlichen Modulen live und zieht in einer zweiten Welle die Funktionalitäten nach, die man noch nicht unbedingt benötigt bzw. die man bislang noch manuell realisiert hat. Die Tendenz geht also dahin, die Kernmodule im Big Bang einzuführen und in einer zweiten Welle die Feinjustierung vorzunehmen.