Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Die Idee, Geschäftsprozesse mithilfe von Softwarelösungen zu managen, hat sich im Mittelstand bislang nicht durchgesetzt. „Der eigentliche Nutzen von BPM wird derzeit nur selten erkannt“, gibt Uwe Kutschenreiter, Vorstandsmitglied beim ERP-Anbieter Oxaion, zu. „BPM wird weitestgehend noch als Ballast empfunden. Viele sehen darin nur ein weiteres System, das zu pflegen ist.“

Obwohl er Mittelständler kennt, die BPM bereits sehr gut umsetzen, bestätigt Steffen Hirning, Vorstand Beratung beim BPM-Lösungsanbieter Intellior, die Einschätzung, BPM sei nach wie vor nicht im Mittelstand angekommen: „In der Breite hapert es tatsächlich.“ Seiner Erfahrung nach sind die Gründe vielschichtig. Mangelndes Wissen über Prozessmanagement als Managementmethode vor allem bei den Führungskräften führe zu einem vielfach falschen, sehr reduzierten Verständnis. BPM werde dabei oft noch im Kern als „Malen“ der Prozesse verstanden oder aus der IT-getriebenen, projektbezogenen Optimierung von ERP-Prozessen heraus betrachtet. „Es wird aber eben nicht als ganzheitliches Führungsinstrument zur prozessorientierten Steuerung von Unternehmen und damit dem dauerhaften ‚Managen‘ der Prozesse gesehen“, so Hirning.

„BPM ist bürokratisch“

BPM eilt außerdem der Ruf voraus, bürokratisch zu sein, eine „akademische Übung“, welche die notwendige Flexibilität im Mittelstand – schlimmstenfalls – sogar negativ beeinflusst. Auch die Tatsache, dass eine Anfangsinvestition notwendig ist und der Nutzen sich eher mittelfristig zeigt, ist speziell im Mittelstand ein Hemmnis für die Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessmanagement.

„In vielen Befragungen und Statistiken geben Mittelständler oftmals die Unternehmensgröße als Grund dafür an, weshalb sie sich nicht mit BPM beschäftigen“, berichtet Thorsten Schmidt, Berater beim IT-Dienstleister DV-Ratio. „Lange Projektlaufzeiten, komplexe Softwareprodukte mit hohen Investitionsvolumina und gegebenenfalls Beratungskosten sind klassische Bedenken vieler Unternehmenslenker“, so Schmidt weiter. Die mangelnde Akzeptanz könne sich auch aus vorangegangenen, fehlgeschlagenen Versuchen, BPM zu etablieren, ableiten, erinnert Schmidt z.B. an die Qualitätsmanagementnorm DIN ISO 9001, die „bei vielen Mitarbeitern das Gefühl eines nicht intrinsischen Ansatzes zurückgelassen habe.“

BPM im Mittelstand klingt nach viel Ballast und einigen Vorurteilen. Warum also sollten sich Mittelständler überhaupt mit BPM befassen? Thorsten Schmidt will zunächst mit dem Vorurteil aufräumen, BPM führe zur Beschneidung der typischen Fähigkeit des Mittelstandes, spontan und flexibel auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können: „Eben genau dieses Alleinstellungsmerkmal des Mittelstandes kann durch nachhaltiges BPM ausgebaut werden.“ Er verweist darüber hinaus auf weitere Argumente, die für BPM-Lösungen im Mittelstand sprechen: „Eine effiziente Steuerung der Geschäfte und das Wissen über die Möglichkeiten der eigenen Prozessparameter können die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen erhöhen und die Fehlerquote senken. Zusätzlich kann mit BPM die Optimierung von Prozessen durchgeführt und die (Teil-)Automatisierung ermöglicht werden.“ (Siehe hierzu auch den Artikel Industrie 4.0 auf Seite 28.)

„BPM schafft Transparenz“

Neben den mittelfristig greifenden Argumenten „Automatisierung“ und „Qualitätssicherung“ verspricht BPM erhöhte Transparenz über die Abläufe im Unternehmen. „Die Beschäftigung mit dem Thema ‚BPM‘ zwingt Unternehmen, sich mit ihren Geschäftsprozessen auseinanderzusetzen und diese zu visualisieren. Das schafft natürlich zunächst einmal Transparenz. Der Nutzen dahinter ist eine größere Sicherheit bei Arbeitsabläufen, eine höhere Qualität und daraus resultierend auch eine Effizienzsteigerung“, erklärt Uwe Kutschenreiter die Zusammenhänge. Sind die Abläufe erst einmal transparent, kann ein Unternehmen auf dieser Grundlage Veränderungen und Optimierungen durchführen. BPM erzeugt Transparenz –  „und damit nicht zuletzt bei der Unternehmensleitung ein besseres Verständnis dafür, welche Prozesse welchen Beitrag zur Wertschöpfung und zum Erfolg des Unternehmens leisten“, macht Steffen Hirning deutlich.

Nicht nur in der Führungsetage, sondern auf allen Ebenen kann sich diese hinzugewonnene Transparenz auszahlen: „Wenn Experten aus den Fachabteilungen in der Lage sind, die automatisierten Verfahren und Regeln der Geschäftsprozesse zu verstehen, zu verwalten und anzupassen, können Unternehmen schneller auf Marktänderungen reagieren“, sagt Phil Simpson, Product Marketing Manager JBoss Middleware bei Red Hat.

Den Gewinn für alle Mitarbeiter des Unternehmens stellt auch Steffen Hirning in den Mittelpunkt: „Richtig angewandt, stärkt BPM ein kunden- und ergebnisorientiertes Denken der Mitarbeiter, verbessert deren Prozessverständnis und damit auch die funktions- und standortübergreifende Zusammenarbeit.“ Entscheidend für die Tauglichkeit von BPM-Lösungen im Mittelstand ist deren leichte Bedienbarkeit durch nicht-technische Mitarbeiter. Dies ist eine der wichtigsten Anforderungen, um die Akzeptanz zu steigern, und eben nicht wieder eine „akademische Übung“ aus dem BPM-Projekt zu machen. „Die Einrichtung eines BPM-Systems sollte einfach und die Tools intuitiv zu bedienen sein, damit sich die Vorteile des Einsatzes in kurzer Zeit einstellen“, fasst Phil Simpson zusammen. Mittelständische Unternehmen sollten bestimmte Charakteristika einer BPM-Suite beachten, denn für eine Lösung im Mittelstand gelten andere Anforderungen als für Lösungen in Großunternehmen: Bei großen Unternehmen werden mitunter viele Ressourcen in der tatsächlichen Dokumentation der Prozesse gebunden. Für Mittelständler gelten in der Regel geringere Anforderungen an die Dokumentation der Prozesse. „So wird die Möglichkeit geschaffen, den Optimierungs- und Automatisierungsaspekt in den Vordergrund zu stellen“, erklärt Thorsten Schmidt.

Zentrale Anforderung ist oft die Inte-grierbarkeit in die Systemlandschaft, insbesondere in die im Mittelstand oft den Takt vorgebenden ERP-Systemen. „Ganz entscheidend ist die Integration der BPM-Suite in die Unternehmenssoftware“, bestätigt Uwe Kutschenreiter. „BPM-Lösungen sollten möglichst nahtlos in die ERP-Software integriert werden.“

BPM und ERP

Steffen Hirning legt den Fokus von BPM hingegen jenseits bzw. oberhalb des ERP-Systems: „Wir sehen BPM-Lösungen nicht als integrierte Bestandteile der ERP-Systeme, sondern eher als separate Software, und sehen das auch bei unseren Kunden bestätigt. In ERP-Systemen sind häufig schon Workflow-Lösungen für einzelne fachliche Anwendungsfunktionen integriert. Dies ist ein wichtiger Faktor für die Automatisierung ERP-naher Prozesse. Hierbei handelt es sich aber letztlich immer nur um einen ‚Ausschnitt‘ der gesamten Prozesswelt eines Unternehmens, die im Fokus von BPM als ganzheitlicher Managementmethode steht.“ Ein zentrales Prozess-Management-Tool bildet Hirning zufolge also die Klammer um das ERP-System, welches nur einen Teil der Prozesse unterstützt – und nicht umgekehrt. In Summe sollte daher gelten: „ERP-Systeme zur Unterstützung bestimmter Prozesse, die auch gerne vollständig automatisiert sein dürfen. Aber in jedem Falle übergeordnet eine professionelle BPM-Lösung“, so Hirning.

Die Funktionalitäten moderner BPM-Software gehen weit über die genannten Workflow-Funktionalitäten hinaus und legen den Fokus auf fachliche Prozess- und Organisationsgestaltung. „Den in der Regel auf Fachanwendungen fokussierten Softwarehäusern fehlt aus unserer Sicht oftmals die hierfür notwendige Expertise“, so Steffen Hirning. Auch Uwe Kutschenreiter rät Unternehmen, sich professionelle BPM-Unterstützung zu holen und den Blick von außen zu gestatten. Er warnt vor dem Risiko, dass sich die Beteiligten sonst zu sehr in Details verzetteln. „Der Aufwand für die Einrichtung der Prozesse steht dann nicht mehr in sinnvoller Relation zum Nutzen von BPM.“



Welche Charakteristika einer BPM-Suite sind entscheidend für ihre Tauglichkeit im Mittelstand?

• Stärken sollten im fach-lichen Prozessmanagement liegen
• Möglichkeit, weitere Themen der Organisationsgestaltung und diverse prozessbezogene Managementsysteme zu integrieren
• Flexible Anpassbarkeit an unternehmensspezifische Gegebenheiten und an wachsende Anforderungen (anpassbares Datenmodell zur Integration weiterer Themen, flexible Möglichkeiten der Publikation)
• Konfigurationsmöglichkeiten, die das Unternehmen selbst vornehmen kann. Teure Anpassungsprogrammierungen sind ein K.o.-Kriterium.
• Verwendung eines einzigen Tools mit einem zentralen Prozessmodell, das verschiedenste Aufgabenstellungen meistern kann

Quelle: Intellior AG

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