Immer eine Bahnlänge voraus

Nach der Gründung des Unternehmens im Jahr 1882 stand zu Beginn die Verarbeitung von Teer. Nachdem klar war, wie stark gesundheitsgefährdend Teer ist, stellte Börner um auf die Verarbeitung von Bitumen, das als Restprodukt bei der Erdöldestillation übrigbleibt. Börner war dann später eines der ersten Unternehmen, das Dachbahnen in Rollen für die Dachabdichtung produzierte. Momentan beschäftigt das Unternehmen etwa 120 Mitarbeiter in Bad Hersfeld, wo sich die Verwaltung und die komplette Produktion befinden. Weitere 30 Mitarbeiter im Außendienst und in regionalen Verkaufsbüros kommen hinzu.

Nachdem die alte, in Cobol geschriebene Unternehmenssoftware von deren Hersteller aufgekündigt worden war, musste Ersatz her. Der wurde gefunden und führte laut Projektleiter Stefan Hasselbach und IT-Leiter Klaus Höhmann zu massiven Prozessverbesserungen. Worauf die beiden Verantwortlichen besonderen Wert legten, schildern sie im Gespräch mit IT-MITTELSTAND.

ITM: Herr Hasselbach, können Sie einen grundlegenden Einblick in Ihre Ablauforganisation geben?
Stefan Hasselbach: Der Hauptbestandteil für die Produktion von Dachbahnen ist das Bitumen, das allerdings nur von Wert ist, solange es heiß ist. Wir bestellen das Bitumen und pumpen es direkt von den anliefernden Tankwagen in die beheizten Rührwerke. Granulat und andere Zusatzstoffe dienen zur Veredelung des Rohstoffes, um mittels Intarsien bestimmte Eigenschaften wie Haltbarkeit und Flexibilität heranzuzüchten. Problematisch ist, dass das Naturprodukt Bitumen nie gleich bei uns ankommt. Daher müssen wir aufgrund des qualitativen Zustands oftmals nachgebessern. Denn wir brauchen ein definiertes Endprodukt, das bestimmte Anforderungen erfüllt. Natürlich besitzen wir Erfahrungswerte, aber es ist immer wieder spannend.

ITM: Wie begegnen Sie diesen Unwägbarkeiten auf IT-Seite?
Hasselbach: Unsere Produktionssteuerung ist ein autarkes, geringfügig EDV-unterstütztes System. Die Abläufe im Kochhaus, wo die Steuerung der einzelnen Rührwerke, das Umpumpen der Rohstoffe und die Massenbereitstellung erfolgen, sind nicht an unser ERP-System angeschlossen. Die Produktionsplanung hingegen, wo festgelegt wird, welches Material gefertigt werden soll und welche Baugruppen, Stücklisten und Arbeitsvorbereitungsprozesse dafür notwendig sind, wird sehr wohl in unserem neuen ERP-System abgebildet.

ITM: Können Sie dies ein wenig präzisieren?
Klaus Höhmann: Sobald Kundenaufträge plaziert werden, prüft das System die Verfügbarkeit der gewünschten Materialien zum Liefertermin. Der Dispositionslauf ermittelt die Fehlmengen und erstellt entsprechende Planaufträge. Die erstellten Planaufträge werden von der Produktionsleitung in den bestehenden Produktionsplan eingearbeitet. Dieser ist eine Eigenentwicklung im ERP-System und kann auf vielfältige Art modifiziert werden. Die Vorbereitung für die eigentliche Produktion, also für den Moment, in dem die Bitumenmasse auf die Bahn läuft, erfolgt just in time und ohne Planung im ERP-System. Die maßgeblichen Mitarbeiter bekommen mündlich mitgeteilt, welchen Produktionsschritt sie als nächsten zu erledigen haben.

Hasselbach: Aber natürlich erfassen wir alle Arbeitsschritte und verbrauchten Materialien. Die Inhalte, mit denen die Rührwerke befüllt werden, rechnen wir mit einer Ist-Befüllung ab.

ITM: Hilft Ihnen dabei Ihr neues ERP-System?
Hasselbach: Ja. Wir haben dem Maschinenpersonal viel Arbeit in Sachen Datenerfassung auferlegt, weil wir in unserer Produktion kaum Verbräuche messen können. Das Wiegen der Rührwerke ist z.B. nicht möglich. Um überhaupt Verbräuche ermitteln zu können, gehen wir über die Intarsien des Rührwerks, denn hier sind wir dank sogenannter Durchflussmesser vergleichsweise genau. Der Maschinenführer ist verantwortlich für die technischen Abläufe, er erhält die Produktionsvorgaben aus dem ERP-System.

Dies war auch der gesteckte Rahmen: Die Bestandsverbuchung, die zuvor aus vielen Gründen nicht exakt funktioniert hatte, wollten wir so optimal wie möglich abbilden. Die Verbuchung erfolgt nun bei der Wandlung von Rohstoffen in ein Vorprodukt und der Rückmeldung der Vorprodukte als Teile des Fertigproduktes.

ITM: Wie lange dauert es vom Einholen eines Auftrags bis zur Produktion des Endproduktes?
Höhmann: Es kommt auf die Verfügbarkeit und die Lagerbestände an. Als Verbesserung im neuen ERP-System können die Vertriebsmitarbeiter dem Auftraggeber sofort eine Statusmeldung zu Materialverfügbarkeit und Liefertermin geben, wodurch wir unsere Lieferfähigkeit deutlich ausweiten konnten.

Hasselbach: Insgesamt wird die Baubranche immer schnelllebiger, die Kunden erwarten die Ware zwei Tage nach Bestellung. Die Produktionszeit wäre wohl noch zu stemmen, nicht aber die Beschaffungszeit der Rohstoffe. Dort haben wir oft mit Engpässen zu kämpfen, weil z.B.  bestimmte Kunststoffe nur von wenigen Herstellern produziert werden, die durch ihre Fast-Monopolstellung ihre Kontingente entsprechend einteilen können.

ITM: Auch dieses Risiko im Produktionsumfeld sollte folglich durch die neue ERP-Software minimiert werden?
Höhmann: Es war unser Bestreben, künftig mit einer präzisen Bestandsführung zu arbeiten. Gerade für den Bereich Produktion haben wir mit unserem neuen ERP-System eine auf uns zugeschnittene Lösung geschaffen, weil die Rührwerksbefüllung von vielen Komponenten und Unwägbarkeiten  abhängt. Für die Massenbefüllung sind nicht mehr die Stücklisten das entscheidende Kriterium – sie sind lediglich die Vorgabe –, sondern die Echtbefüllung, die durch die Mitarbeiter verbucht wird.

In der Stückliste des Fertigproduktes ist das Vorprodukt in einer gewissen Größenordnung angegeben. Ein Vorprodukt bedient jedoch meist mehrere Fertigprodukte. Hier können wir nun verursachungsgerechter zuordnen.

ITM: Heißt ‚zugeschnitten‘ Software-Standards verlassen?
Hasselbach: Ja, insbesondere im Bereich Produktion. Ich habe erstaunt einen Artikel in IT-MITTELSTAND gelesen, in dem der Anwender bestrebt war, sich dem Standard seines ERP-Lieferanten weitgehend anzunähern. Das Argument: Je weiter man den vorgegebenen Standard verlässt, desto komplexer wird die IT und desto höher die Kosten.

Bei uns ist eher umgekehrt: Wir haben mit Canias ERP von IAS eine Sofware gefunden, die uns ein Höchstmaß an Flexibilität bietet. Viele unserer Anforderungen, gerade hinsichtlich unserer komplizierten Einkaufssituation, mussten fast zu 100 Prozent Börner-spezifisch zugeschnitten werden. Es stand nie zur Debatte, sich hier einer Software anzupassen. Wir wussten, dass wir hinsichtlich der Produktion sowie der Kunden- und Abrechnungsstruktur sehr speziell sind.

ITM: Von dieser Abrechnungsstruktur fand sich nichts im Standard der neuen Software?
Hasselbach: Nein, die mussten wir prozesstechnisch speziell definieren. Ich glaube, man kann nicht erwarten, dass solche Strukturen wie unsere in der Software irgendeines Softwarehauses im Standard auftauchen. Die Problematik liegt darin, dass wir unsere Produkte über Baustofffachhändler vertreiben, deren Kunden wiederum Dachdecker oder Gebäudeabdichter sind.

Höhmann: Kompliziert wird es dadurch, dass derselbe Dachdecker einmal über den Nordhessischen Baustoffmarkt abrechnet, dann über eine Genossenschaft und manchmal auch über sich selbst. Zusätzlich erhält er verschiedene Rabatte, die je nachdem, über wen er abrechnet, nicht einsehbar sein dürfen.

ITM: Wäre da nicht die Entwicklung einer reinen Individualsoftware sinniger gewesen, als einen Standard für sich anzupassen?
Höhmann: Nein, denn viele grundlegenden, Abläufe weichen ja auch bei uns nicht ab, beispielsweise in der Buchhaltung. Es lohnt sich also in jedem Falle, auf einem Standard aufzusetzen. Wenn sich die Anpassung dann sauber in den Prozess integrieren lässt, ist man schneller und stabiler. Diesen Vorteil nutzen wir jeden Tag.

Hasselbach: Seine Prozesse daraufhin abzuklopfen, ob man sich einem IT-Standard anpassen könnte, weil man dann einen Releasewechsel besser abwickeln und günstiger bekommen kann, ist für uns keine Diskussionsgrundlage. Denn wir brauchen den Prozess jetzt. An dieser Stelle waren wir froh, einen Softwarepartner gefunden zu haben, der diesen Wahnsinn mitmacht, und das auch noch zu vertretbaren Konditionen.

ITM: Die Frage nach den Releasewechseln steht dennoch im Raum?
Höhmann: Wir haben Canias ERP in der Version 6.02 seit dreieinhalb Jahren im Einsatz, es gibt auch ein neues Release mit der Version 6.03. Derzeit ist ein Wechsel kein Thema für uns, wird aber für die Zukunft nicht ausgeschlossen.

ITM: Sie schieben also den Releasewechsel – wie wohl die meisten Unternehmen – so lange wie möglich auf?
Höhmann: So kann man es sagen. Wir müssen noch zwei, drei Projekte zum Abschluss bringen, bevor wir uns darüber Gedanken machen können, ob die neuen Funktionalitäten uns wirklich weiterbringen oder ob es eher kosmetische Neuerungen sind.

Hasselbach: Das Softwarekonzept ist hinsichtlich der Releasefähigkeit des Systems in meinen Augen sehr schlüssig. Ich gebe natürlich jenen Recht, die sagen, dass je weiter man sich vom Standard entfernt, desto aufwendiger werden die Releasewechsel. Denn die Anpassungen müssen ja transferiert werden. Es stellt sich die Frage, ob ein Wechsel mit seinen neuen Standardfunktionalitäten in Kombination mit den bereits implementierten Anpassungen der ursprünglichen Version neue Chancen und Performance ermöglicht. Hier muss bewertet  werden, ob dieser Zugewinn die Anstrengung eines Releasewechsels rechtfertigt.

ITM: Welche Software hatten Sie vorher im Einsatz?
Höhmann: Wir hatten über Jahre eine Software der Firma Winterthur im Einsatz, die im Grunde nicht mehr war als ein dateiunterstütztes System mit Cobol-Anwendungen – ohne Datenbank. Das System zeigte zwar Tages- und Monatsabschlüsse. Wir wussten allerdings nie genau, welche Bestände verfügbar waren und was in der Produktion vor sich ging. Das haben wir alles neu erfunden.

ITM: Wie haben Sie denn vorher gearbeitet?
Höhmann: Die Produktionsplanung lief ganz simpel über Word, Excel und eigengestrickte Insellösungen. Die Produktionsberichte wurden in das alte System eingegeben und der Fertigungsauftrag verbucht, allerdings immer mit Zeitverzug. Sogar negative Bestände waren möglich. Aus heutiger Sicht war es sehr bedenklich.

ITM: Wann fiel die Entscheidung, diese Situation zu verändern?
Höhmann: Zwei Aspekte waren entscheidend: Zum einen gingen uns langsam, aber sicher die Cobol-Programmierer abhanden, zum anderen kündigte uns im Herbst 2008 unser Anbieter die Wartungsverträge. Es wurde uns mitgeteilt, dass es ab einem bestimmten Zeitpunkt keinerlei Weiterentwicklung und Support mehr gebe.

ITM: Erzeugte dies keinen großen Aufschrei?
Hasselbach: Das Thema EDV stand für unsere Geschäftsführung vor diesem Zwischenfall nicht im Fokus der Betrachtung. Die Funktionalitäten und laufenden Kosten waren stabil. Ein grundlegender Ausbau des Systems war nicht geplant. Wenn jedoch eine Kündigung dieser Art ins Haus schneit, geht schon ein Raunen durchs Haus. Da wir zudem vergleichsweise alte Hardware im Einsatz hatten, musste dringend grundlegend über das Thema nachgedacht werden.

Höhmann: Wenn selbst die gesetzlichen Anforderungen nicht mehr umgesetzt werden, wird es schwierig. Das war der springende Punkt, um – endlich – auf die Suche nach einer neuen Software zu gehen.

ITM: Wie wurde diese Suche organisiert?
Höhmann: Auf Bestreben der Geschäftsleitung wurde ein Team gebildet, in das auch Herr Hasselbach berufen wurde.

Hasselbach: Die Kündigung des Wartungsvertrages war quasi mein Entree in den EDV-Bereich unserer Firma. Ich hatte bereits im Studium und rund um meine damaligen Aufgaben bei Börner eine gewisse Affinität zu diesen Themen entwickelt, allerdings nur bezogen auf meinen Arbeitsbereich. Meiner Bitte, eine Herausforderung dieser Art begleiten zu dürfen, wurde seitens der Geschäftsleitung dann entsprochen.

ITM: Ging es bei Ihrer Berufung um Prozess-Know-how?
Hasselbach: Hauptsächlich ging es darum, Prozesse überhaupt freizulegen, zu definieren oder umzustrukturieren. Denn das war ja genau der Punkt: Unsere sogenannten Prozesse waren bestenfalls Trampelpfade durch den tiefen Forst. Keiner wusste so genau, wo sie eigentlich hinführen.

Höhmann: Das alte System datierte von 1988, seine Grundstrukturen waren bis 2008 mit nur wenigen Anpassungen und Neuerungen erweitert worden. Nach solch einer Zeit einen komplett neuen Weg zu gehen, war ambitioniert. Die Etablierung der Prozesse in dem neuen System ist uns gut gelungen, eben weil Personen aus mehreren Bereichen mitwirkten. Ich weiß nicht, ob ich allein in der Lage gewesen wäre, mich gedanklich von den alten Prozessen so schnell loszusagen. Hier haben wir uns sehr gut ergänzt.

ITM: Der berühmte Blick von außen?
Hasselbach: Wir waren aufeinander angewiesen. Die alte Systemwelt war mir nicht bekannt, was auf der einen Seite ein Nachteil war, weil ich nie wusste, wie die Mitarbeiter eigentlich denken. Aber es war auch ein Vorteil, weil ich als relativ Außenstehender die ganzen Krücken hinterfragen konnte.

ITM: Hätten Sie nicht auch externe Hilfe hinzuziehen können?
Höhmann: Sicher, denn man hat in der Regel unternehmensintern keine Erfahrungswerte bei solch großen Projekten wie ERP. Was die Beratungsunternehmen allerdings preislich aufrufen, um den Auswahlprozess zu beschleunigen, wollten wir lieber direkt in die IT investieren. Außerdem hätten wir jemandem Dritten wiederum erst einmal unsere gesamten Prozesse erklären müssen, damit er überhaupt eine seriöse Auswahl treffen kann.

ITM: Wie viel Zeit blieb nach der Kündigung der Verträge zur Neuorientierung?
Höhmann: Die Kündigung hatte glücklicherweise nicht zur Folge, dass ab einem bestimmten Tag keine Funktionalität des Systems mehr zur Verfügung stand. Trotzdem haben wir zeitnah die Projektarbeit zu unserem Vorhaben eingerichtet und mit der Partnerwahl begonnen.

Einer der Knackpunkte in solch einer Situation ist immer auch die Frage der Datenübernahme bzw. -konvertierung. Beispiel Kundenabrechnung: Im Altsystem konnte es vorkommen, dass ein Kunde aufgrund der verschiedenen Modalitäten drei- oder viermal angelegt wurde. Die Kundennummer hat Verbandszugehörigkeiten ausgedrückt. Welchen der Datensätze sollten wir also migrieren? Klar ist, dass man nicht ganz ohne bestehende Daten beginnen kann, also mussten wir Lösungen finden, was mit IAS auch gut umgesetzt wurde. Vor dem Auswahlprozess hatten wir jedoch einige Bauchschmerzen.

ITM: Wie viele Software-Anbieter standen zur Wahl?
Hasselbach: Wir eruierten zunächst, welche Anbieter unsere erforderlichen Bereiche – Produktionsplanung und -steuerung, Fibu, Vertrieb, Einkauf, Kostenrechnung – IT-seitig überhaupt integrativ abbilden konnten, und machten relativ schnell fünf passende Anbieter ausfindig. Wobei es erstaunlicherweise gar nicht so viele Anbieter gab, die unser Spektrum integrativ komplett abdecken konnten.

ITM: Gab es ein Lastenheft?
Höhmann: Mit großer Anstrengung wurde ein Lastenheft erstellt, wobei das Lastenheft damals in meinen Augen komplett überbewertet wurde. Es dient in erster Linie zur Kostenorientierung, repräsentiert aber letztlich wenig von dem, was wirklich gebraucht wird.

ITM: Dient es nicht auch der ersten Prozessdefinition?
Höhmann: Wir wussten, dass wir uns prozesstechnisch verbessern mussten. Daher diente das Lastenheft in der Tat der Ermittlung des Kostenrahmens. Man möchte wissen, welche Leistung man für einen bestimmten Betrag bekommt. Rückblickend halte ich die Erstellung eines IT-Lastenheftes allerdings nicht zwingend für das richtige Vorgehen. Denn von all dem, was unser System heute dank der Anpassungen kann, stand nichts im Lastenheft.

ITM: Dann wiederum ist doch auch der Preis kaum einzugrenzen?
Höhmann: Aus heutiger Sicht trifft dies zu. Denn tatsächlich sind ganz andere Faktoren als der Preis für das Gelingen eines IT-Projektes entscheidend. Zumal sich als Anwender generell schwer beurteilen lässt, ob eine Projektleistung preiswert ist oder nicht.

Man kann mit einem Lastenheft zum nächsten Anbieter gehen, der zwar auf dem Papier 20.000 Euro günstiger ist, vielleicht jedoch ganz andere Bewertungskriterien angelegt. Sind diese 20.000 Euro dann kaufentscheidend? – Als Anwender weiß man es nicht. Die Angebote auf das Lastenheft – egal ob die Herstellerzusagen alle der Wahrheit entsprachen – lagen extrem weit auseinander. Manchmal um fünfzig Prozent, manchmal sogar um das Doppelte.

ITM: Was ist denn entscheidend, wenn nicht der Preis?
Hasselbach: Wichtig ist die Flexibilität des Anbieters hinsichtlich individueller Anpassungen. Anpassen können alle, die Frage ist nur: Wie schnell und mit welchem Aufwand?

Uns gefiel das Konstrukt von IAS, in dem Berater und Programmierer dieselbe Person sind. Denn man umgeht eine Fehlerquelle und weiß, mit wem man es später zu tun bekommt. Bei anderen Anbietern bekommt man die eigentlichen Projektmitarbeiter im Präsentationstermin nicht zu Gesicht. Dort treten stattdessen fantastische Redner auf, die ein Feuerwerk der Gefühle entfachen, mit der Umsetzung jedoch nichts zu tun haben.

ITM: Wie wurde Ihre Entscheidung im Unternehmen aufgenommen?
Hasselbach: Auf Geschäftsführungsebene fürchtete man ein wenig um die Kontinuität der Abläufe, die ja massiv gefährdet ist, wenn man ein komplett neues System einführt. Wobei wir die Anwender von Beginn so weit als möglich einbanden, ihre Anforderungen abfragten und begleitende Schulungen im Testsystem durch-führten. Die Notwendigkeit, einen Kunden fünfmal anzulegen, ist nicht gegeben. Deshalb mussten wir die Prozesse freilegen: Was ist wirklich wichtig und was ist abschaltbedürftige Gewohnheit?

ITM: Wie lange dauerte es, diese Differenzierung herauszuarbeiten?
Hasselbach: Es war sehr schwierig. Fragt man die Mitarbeiter, wie ein Prozess läuft, erhält man mehrere Antworten. Und dann kommt der Vorgesetzte und meint, dass es eigentlich doch ganz anders laufen müsste. Da war das Erstaunen groß. Zwei, drei große Geschäftsprozesse haben wir komplett umgestellt: zum einen die Kundenabrechnungsmöglichkeiten, zum anderen das Variantenmanagement. Hinzu kommt der Bereich Produktionsplanung – nicht die Steuerung! Die Bestandsverbuchung und -rückmeldung bilden wir ja mittlerweile in beträchtlichem Maße über Canias ERP ab.

ITM: Gab es keine passende Software mit integrierter Steuerung für Produktionsmaschinen?
Hasselbach: IT-Unterstützung ist immer nur dann sinnvoll, wenn Prozesse stabiler, schneller werden und kostengünstiger laufen. Bei uns müsste man zuerst in der Produktion aufwendig und kostenintensiv an vielen Stellen in feinere Technik investieren, bevor eine EDV-technische Steuerung der Prozesse möglich wäre.

ITM: Häufig heißt es, der Mensch produziere Fehler und Kosten?
Hasselbach: Stimmt, das wird so gesehen. Dabei ist der Mensch zunächst viel günstiger als die Maschine. Von Menschen begleitet kann man Prozesse vergleichsweise reduziert ablaufen lassen. Überlässt man der Maschine die Steuerung, braucht man sehr viele Einrichtungen, die ihr sagen, mit welchem Prozess sie es gerade zu tun hat – und diese Peripherie kostet richtig Geld.
Denn um irgendwann die gewünschten Einspareffekte zu erzielen, benötigt man ein durchgängiges System. Das ist aufgrund der örtlichen und produktionstechnischen Gegebenheiten nicht immer machbar und auch nicht immer gewünscht, denn ich persönlich habe lieber mit Menschen zu tun als mit Maschinen.

ITM: In welche Richtung gehen Ihre weiteren IT-Planungen?
Hasselbach: Auf Empfehlung von IAS haben wir für tiefgehende Analysen eine Business-Intelligence-Software integriert. Unser Anbieter hat in die notwendigen Schnittstellen investiert, um den Anwendern Wahlfreiheit zu lassen. Mittlerweile gibt es jedoch eine Empfehlung für InfoSuite. Davor hatten wir versucht, mit einer Freeware zu arbeiten, sind dann aber zurückgerudert, als wir beim Anbieter wegen der Lizenzversion nachfragten. Dort wurden Preise für User-Lizenzen und Wartung aufgerufen, die uns deutlich überzogen schienen.

Gerade dieser Tage haben wir daher den Startschuss für InfoSuite gegeben. Nach den ersten Erfahrungen mit der BI-Software müssen wir sagen, dass die Möglichkeiten unglaublich sind. Benötigt man konkrete Auswertungen, kommt man um BI nicht herum.

ITM: Wer benötigt diese Auswertungen?
Hasselbach: Bei uns dient die Software in erster Linie als Statistiktool, um der Verkaufs- und Geschäftsleitung die Kennzahlen bereitzustellen. Dabei ist der Blick derzeit noch in die Vergangenheit gerichtet, der nächste Schritt wird aber in Richtung Prognosen gehen, die uns bessere Entscheidungsgrundlagen liefern sollen.

ITM: Wie sehen Sie sich derzeit EDV-technisch aufgestellt?
Hasselbach: IAS arbeitet mit einer eigenen Programmiersprache, was uns nach der Cobol-Erfahrung anfangs skeptisch machte. Das Konzept ist aber ein ganz anderes: IAS verbindet die Laufzeitumgebung – aktuell Java – mit der Applikation Canias ERP über einen „Interpreter“. Dieser liest die Businesslogiken aus, übersetzt sie in Java und führt sie aus. Sollte sich Java einmal aus der Computerwelt verabschieden, muss nicht der gesamte Quellcode, sondern nur der dazwischengeschaltete Übersetzer für die dann vorherrschende Programmiersprache fit gemacht werden und wir können bei unserer Software bleiben. So sind wir immer eine Bahnlänge voraus. 

Klaus Höhmann

• Alter: 48 Jahre
• Familienstand: verheiratet
• beruflicher Werdegang: Abitur, Lehre Industriekaufmann, Betriebswirt IHK, div. EDV-Weiterbildungskurse 
• derzeitige Position: IT-Administrator
• Hobbys: Campen, Fahrrad und Motorrad fahren

Stefan Hasselbach

• Alter: 47 Jahre
• Familienstand: verheiratet
• beruflicher Werdegang: Abitur, Lehre Industriekaufmann, Dipl.-Betriebswirt FH
• derzeitige Position: Produktmanager/Systemadminis­tration/Projektleitung
• Hobbys: Musik machen, Aus- und Umbauarbeiten, Familie

Der Name Börner …
… ist seit über 100 Jahren untrennbar mit dem Dach verbunden. 1882 wurde das Unternehmen Georg Börner von dem Sattler- und Dachdeckermeister Georg Hermann Börner als „Dach- und Schieferdeckerbetrieb“ gegründet. Inzwischen lenkt mit Michael Börner bereits die fünfte Unternehmergeneration die Geschicke des Hauses. Als Vorreiter der Branche begann Börner bereits in den 1920er Jahren mit der Herstellung von Dachabdichtungsmaterialien in Rollenform.

www.georgboerner.de