Selbstorganisation oder Selbstüberforderung?

Diesen Druck erlebt Mario Lochmann, IT-Leiter der Leipziger Ontras Gastransport GmbH, täglich. „Wir sind ein stark reguliertes Unternehmen“, erzählt er, „deshalb denken unsere Ingenieure und Techniker sicherheitsorientiert und agieren vorsichtig.“ Schließlich betreibt das Unternehmen ein 7.000 Kilometer langes Fernleitungsnetz für Erdgas, das für einen Druck bis 100 bar ausgelegt ist. Die 300 Mitarbeiter achten besonders auf die hohen Sicherheitsstandards. Dementsprechend „ticken“ viele Führungskräfte und Mitarbeiter anders als agile Start-ups, die ihren Nutzern oft zunächst halb fertige Lösungen anbieten, um das Produkt im Nachgang anhand des Feedbacks anzupassen und zu optimieren.

Auf dem Weg zu mehr Agilität

Doch auch Ontras macht sich auf den Weg, agiler zu werden: Das Unternehmen hat vor einiger Zeit, der Scrum-Methode folgend, einen dreitägigen Sprint organisiert. Einzelne Themen sind in den strategischen Prozess eingeflossen und werden aktuell bereichsübergreifend weiterbearbeitet. Doch spätestens, wenn Entscheidungen getroffen werden, wollen Geschäftsführung und Bereichsleiter ganz klassisch mitwirken. „Wir müssen uns die Methode selbst vermitteln“, sagt Lochmann, „und mehr Verantwortung von oben nach unten abgeben.“ Die Arbeit mit neuen Tools funktioniert nur, wenn sich gleichzeitig die Denkweise verändert.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 5/2019. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Grundsätzlich sollen die Mitarbeiter nicht parallel in zwei Gruppen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten, denn beide Welten müssen zusammenspielen. Deshalb sitzt ein agiles Team an dem Projekt Arbeitswelt 2020.

Zwischen Effizienz und Agilität

Laut der Studie des Personaldienstleisters Hays „Zwischen Effizienz und Agilität“ sagen 86 Prozent der befragten Führungskräfte, dass sie sich im Alltag schwertun, jeweils die Priorität auf Projekt- oder Linienaufgaben zu setzen. Ohnehin konzentrieren sich die Unternehmen eher auf die „alten Themen“: Es ist ihnen wichtiger, das Kerngeschäft weiterzuentwickeln (52 Prozent), als neue Geschäftsfelder anzugehen (26 Prozent). Sie optimieren lieber bestehenden Abläufe, statt die Selbstorganisation von Teams zu fördern. Und sie setzen eher auf Effizienzsteigerung als auf den Ausbau von Agilität.

Auch wenn niemand die Dynamik durch die Digitalisierung genau abschätzen kann, findet Hays-Sprecher Frank Schabel: „Die Organisationsstrukturen halten nicht mit dem rasanten Wandel mit.“ Selbstorganisierte Arbeitsformen erleben aktuell zwar einen übermäßigen Hype, doch umgekehrt können Unternehmen nicht auf Zeit spielen und sich auf ihre Substanz verlassen. Wer wie etwa Nokia den Zug verpasse, komme nicht mehr hinterher. Ähnlich wie bereits die Musikindustrie erleben aktuell Banken und Versicherungen eine digitale Disruption, weil sie die Dynamik unterschätzt haben. 

Klare Linien sind gefordert

Unter der Spannung von laufendem Kerngeschäft und innovativen Projekten leiden auch die Mitarbeiter, vor allem natürlich in der oft treibenden IT. So beobachtet der Freiburger Changemanager Martin Claßen, dass in der Realität viele Mitarbeiter überfordert sind, selbst zu entscheiden und neue Wege zu gehen. Nicht alle können und wollen das, bestätigt Lochmann den Freiburger. Und selbst wenn alle mitziehen, müsse eine Unternehmenskultur entwickelt werden, auf die sich alle Mitarbeiter verpflichten. Sonst verlustieren sich die Agilen und sind ineffizient, weil keiner ihr Treiben und ihre Egoismen aufhält. „Letztlich haben wir es mit ganz normalen Spannungen zu tun“, so Claßen.

Bildquelle: Getty Images/iStock