Wie vermeide ich Komplexitätsfallen?

Eines der Kernprobleme der Digitalen Transformation ist bis heute, dass sie häufig missverstanden wird. In vielen Unternehmen wird unter Hochdruck digitalisiert – um dann doch nur die lange etablierten, aber weitgehend analogen Prozesse digital abzubilden. Digitale Transformation bedeutet aber, Grundsatzfragen zu stellen: Wie kann ich mein Geschäftsmodell weiterentwickeln, um meinen unternehmerischen Erfolg langfristig zu sichern? Muss ich auch zur Plattform werden, bevor mir die Plattformbetreiber die Butter vom Brot nehmen? Wie wähle ich diejenigen Technologien aus, die in meinem Fall am sinnvollsten sind – und wie kombiniere ich sie so, dass daraus ein messbarer Mehrwert entsteht? Viele Entscheidungsträger begehen den Fehler, das Ausmaß der Veränderungen zu unterschätzen.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 03/2021. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Das klingt erst einmal nach einem überwältigend komplexen Unterfangen. Und tatsächlich: Auf einen Schlag wird es nichts. Digitale Transformation ist kein einzelnes Großprojekt, sondern ein fortlaufender Prozess – von den internen Geschäftsprozessen über die Entwicklung neuer digitaler Services in Form von Apps und Kundenportalen bis hin zum digitalen Vertrieb. Was es braucht, ist eine Komplexitätsreduktion in Form von schrittweisen Digitalisierungen einzelner Prozesse, die einem strategischen Gesamtkonzept folgen. Doch selbst auf der Ebene einzelner Teilprojekte ist Komplexität kaum vermeidbar. Denn Software-Projekte – und das ist in aller Regel die Folge – sind selten einfach. Worauf es ankommt, ist die Kontrolle zu behalten und die Komplexität richtig zu steuern. Hierfür gibt es einige wichtige Maßnahmen, mit denen Verantwortliche ihre Projekte in den Griff bekommen und somit die Erfolgsaussichten erheblich steigern können.

Das Controlling auslagern

Wie bei jedem anderen Projekt lauert auch bei der Software-Entwicklung die Gefahr der Betriebsblindheit und kognitiven Dissonanz im ausführenden IT-Team. Unter dem ständigen Arbeitsdruck und ohne die nötige Distanz zum Projekt kann es schnell passieren, dass sich bereits abzeichnende Probleme nicht rechtzeitig erkannt werden bzw. sie niemand wahrhaben möchte. Das Controlling sollte daher nicht vom eigentlichen IT-Team übernommen, sondern auf Personen ausgelagert werden, die nicht direkt am Projekt mitarbeiten. Diese können dann anhand der Zahlen und Reportings einen objektiven Überblick behalten und ohne Vorbehalte auf Probleme hinweisen, bevor diese den Erfolg des Gesamtprojekts gefährden.

Heute werden digitale Projekte in den seltensten Fällen „auf der grünen Wiese“, also aus dem Nichts heraus, neu aufgebaut. Nahezu jedes Unternehmen verfügt bereits über digitale Infrastrukturen und bestehende Systeme, an welche das neue Software-Projekt angebunden werden muss. Diese Integration ist zum Teil sehr ressourcenintensiv und birgt darüber hinaus einige Risiken. Denn das zumeist externe ausführende IT-Team kennt die bestehende Systemlandschaft zunächst kaum und weiß daher zu Anfang nie genau, was auf sie zukommen wird. Verständlich, dass diese unangenehme Aufgabe daher oftmals bis an das Ende des Projekts verschoben wird. Dies kann jedoch fatale Folgen nach sich ziehen. Denn je später grundlegende Probleme bei der Anbindung an die laufenden Systeme erkannt werden, desto schwieriger und zeit- sowie kostenintensiver wird ihre Lösung. Damit das Projekt jedoch von Anfang auch innerhalb der bestehenden Infrastrukturen funktioniert und frühzeitig entsprechend angepasst werden kann, sollte so früh wie möglich mit der Anbindung gestarten werden.

Vom Ende her denken

Die rechtzeitige Integration der verschiedenen Systeme verdeutlicht, welche große Rolle die Planung und Reihenfolge der einzelnen Projektabschnitte spielen, um die Komplexität bei Software-Projekten zu reduzieren. Der allgemeine Trend zum agilen Projektmanagement hat dazu geführt, dass manche Product Owner den Projektverlauf nicht mehr linear denken wollen. Während Agilität ihre großen Vorteile innerhalb der einzelnen Phasen entfalten kann, heißt dies noch lange nicht, dass der gesamte Ablauf des Projekts komplett agil angegangen werden muss. Stattdessen sorgt eine gründliche Planung vom Ende her dafür, dass das Projekt immer kontrolliert abläuft und nicht hinten heraus das Zeit- oder Kostenbudget sprengt.

Ein Software-Projekt besteht aus einer ständigen Abfolge von Änderungen und Updates der IT-Infrastruktur. Werden diese regelmäßigen Deployments jedoch mit einer zu niedrigen Frequenz durchgeführt, entstehen häufig neue Komplexitätsfallen: Wenn z.B. zwei Entwickler zur gleichen Zeit an unterschiedlichen, aber miteinander verbundenen Modulen arbeiten, können Abhängigkeiten von nicht „deploytem“ Code schnell zu Problemen führen: dass die Plattform zwar fertiggestellt ist und größtenteils funktioniert, aber einzelne Fehlfunktionen auftreten, deren Ursprung nur schwer festzustellen ist. Um alle Änderungen sicher und nachvollziehbar umzusetzen, ist daher ein gutes Release-Management mit hochfrequenten Deployments unerlässlich.

Keine Angst vor Komplexität

Digitale Transformation bedeutet in mehrfacher Hinsicht Herausforderung. Auch heruntergebrochen auf das einzelne Software-Projekt kann die eine oder andere Komplexitätsfalle letztlich zu großen Problemen führen, hat die Digitalisierungs-Agentur Turbine Kreuzberg festgestellt. Sind die wichtigsten Stolpersteine aber einmal bekannt, kann ihnen mit nur wenig Aufwand problemlos vorgebeugt werden. Indem das Controlling ausgelagert, die Integration frühzeitig angegangen, das Projekt vom Ende her geplant und die Releases gut gemanagt werden, lassen sich Plattformprojekte kontrolliert und ohne großes Risiko zum Erfolg bringen.

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