Wo Mittelständler jetzt anpacken sollten

Materialverfügbarkeit, Preissteigerungen, Kapazitätsengpässe und ein Fehlen grundlegender Transparenz entlang der Supply Chain belasten in vielen mittelständischen Unternehmen die Betriebsfähigkeit. Es bedarf kurzfristiger Hebel, um die Geschäftstätigkeit langfristig aufrechterhalten zu können. Bewährte Organisationsstrukturen stoßen angesichts zum Zerreißen gespannter Lieferketten an ihre funktionellen Grenzen. Unberechenbare Störgrößen in der gesamten Supply Chain, darunter etwa Versorgungsunsicherheiten, gekoppelt an Kostensteigerungen im Einkauf und in der Logistik, schlechte Planbarkeit von Ressourcen und Produktionskapazitäten, fehlende Transparenz über finanzielle und operative Prozessstörgrößen belasten die finanzielle Stabilität betroffener Unternehmen, nicht selten bis in bedrohliche Bereiche. In solchen Situationen kann ein Mix aus pragmatischen, effizienten Maßnahmen helfen, weitere strategische Schritte umzusetzen.

Die Low-Hanging-Fruits finden und pflücken

Gleicht der unternehmerische Nährboden in der Supply Chain einem Flickenteppich aus Problemen, unzufriedenen Kunden und Mitarbeitern, sollten im ersten Schritt besonders sensible Schnittstellen identifiziert und ein realistisches Ziel formuliert werden. Sind am Ende dieser Bestandsaufnahme die dringendsten Brandherde identifiziert, gilt es – neben dem Tagesgeschäft – vom richtigen Startpunkt ausgehend, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge anzugehen. Für die Supply Chain bedeutet das: die Reifegrade aller Wertschöpfungsstufen, Fachbereiche und Geschäftsprozesse transparent darzustellen und daraus – bedarfsweise mit externer Unterstützung – Verbesserungs- und Strukturierungsmaßnahmen abzuleiten. Insbesondere durch pragmatische Prozessoptimierungen und Digitalisierungsansätze lassen sich schnell effiziente Verbesserungen erzielen.

Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP) sind das Herzstück der Digitalisierung in Unternehmen. Erfahrungsgemäß lohnt es sich jedoch nicht, vom Reißbrett eine umfassende ERP-Transformation anzupacken, um kurzfristig schnelle, messbare und ergebnisverbessernde Potenziale zu heben. Hilfreicher ist es, eine (später unabdingbare) Transformation der ERP-Systeme durch sinnvolle Optimierungsmaßnahmen ideal vorzubereiten und dabei bereits in der ersten Ausbaustufe systematisch Verbesserungen zu erzielen – bevor aktionistische Transformationen auf Langzeithorizont gestartet werden.

Tunnelblick überwinden, Supply Chain stabilisieren

Bei mittelständischen Produktionsbetrieben dienen typische Optimierungspotenziale als Grundlage für weitreichende Transformationen: Bevor ganzheitliche End-to-End-Optimierungen vorgenommen werden, sollte eine Sortierung der internen Fachbereiche erfolgen, um schnelle Benefits einzusammeln. Im Einkauf sollten Make-or-Buy-Entscheidungen strukturiert und einer definierten Methodik folgend getroffen werden, auf dem Shopfloor helfen Wertstromanalysen zur idealen Austaktung der Prozesse und ermöglichen einen Anstieg der Mitarbeiterperformance bei gleichzeitiger Reduktion der Durchlaufzeiten – was lange Lieferzeiten zumindest intern reduziert.

Es lohnt sich in dieser Phase, bestehende Leitplanken neu zu definieren. Im Einkauf hilft das Überdenken der Warengruppenstruktur, die Artikel- und Lieferantensegmentierung oder die Bestandsanalyse. Auch hier gilt: Transparenz ist der entscheidende Schlüssel. Umfassende Änderungen im Beschaffungsnetzwerk sind die logischen nächsten Schritte. Bei Belieferungsschwierigkeiten sollten besonders profitable Kunden an erster Stelle für Priorisierungen stehen. Hier ist es ratsam, einen klaren Überblick über Kunden-EBIT, Deckungsbeiträge und strategische Aspekte zu haben. Fixkostendeckende Kunden sollten auch trotz negativer EBIT-Struktur beliefert werden – zumindest zunächst. Die Finanzabteilung liefert zudem Kosten- und Umsatzblöcke und hilft, die richtigen Steuerungsgrößen zu definieren. Ein strukturierter Betriebsabrechnungsbogen und eine durchgängige Buchungsdisziplin sind das Ziel. Erst im Anschluss sind zusätzliche Benefits durch Prozessdigitalisierungen und zusätzliche IT-Lösungen ratsam.

Strukturierte Sales-and-Operations-Planning-Prozesse (S&OP) sind ein nächster wichtiger Schritt. Gemeinsam mit allen Stakeholdern können Optimierungen entlang der Lieferkette ganzheitlich aufeinander abgestimmt werden. Bestehende Systeme, Methoden und Tools sollten so gewinnbringend wie möglich genutzt werden. Intelligente Advanced-Planning-Systeme, Demand-Forecasting-Tools mit maschinellem Lernen oder Heijunka-gesteuerte Rhythm-Wheel-Produktionslogiken machen erst Sinn, wenn die strukturelle Grundlage zur erfolgreichen Implementierung geschaffen wurde.

Stabile Lieferketten sind Marktvorteil

Eine Vielzahl paralleler und Cross-funktionaler Projekte mit unterschiedlicher Management-Priorisierung unter Zeitdruck können zu erheblicher Unruhe in der gesamten Produktion führen. Im Unterschied zum Konzern existieren in diesem Segment zumeist keine Inhouse-Consultants, ebenso keine großen Projektkoordinations- und Projektsteuerungseinheiten. Umso wichtiger ist laut der Unternehmensberatung Helbling Business Advisors ein professionelles Change Management, um die gesamte Belegschaft an Bord zu holen: Für jedes Teilprojekt sollten eine klare Zielstellung, Zeitleisten, Prioritäten und Ressourcenpläne ausgearbeitet werden. Nur auf diese Weise können Unternehmen auch in Zeiten angespannter Lieferketten dazu beitragen, den Kerngrundsatz einer jeden unternehmerischen Handlung zu gewährleisten: stabile Umsatzgenerierung und idealerweise Gewinnschöpfung – gerade in Zeiten eines extrem volatilen Marktgeschehens ein starker Wettbewerbsvorteil.

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