Kommentar

DevOps in Deutschland – noch nicht angekommen

Warum hinkt Deutschland hinter anderen Ländern hinterher, wenn es um die Einführung neuer Software-Entwicklungspraktiken wie DevOps geht?

  • Justin Vaughan-Brown CA

    Autor Justin Vaughan-Brown ist Brite, lebt aber seit neun Jahren in Deutschland. Als Global Digital Transformation Lead, Corporate Marketing, ist Justin Vaughan-Brown bei CA Technologies verantwortlich für die Strategie, die Unternehmenspositionierung sowie die Kommunikation

Das Interesse an DevOps und Agile hat aus meiner Sicht in letzter Zeit deutlich zugenommen. In Deutschland gibt es mittlerweile 2.500 DevOps-MeetUp-Mitglieder und große Entwicklerkonferenzen wie JAX. Was ich persönlich aber noch nicht gesehen habe, sind anerkannte Experten innerhalb dieser Community oder eine signifikante Einführung von DevOps auf Unternehmensebene. Großbritannien hat mit Dave Farley und Jez Humble ausgewiesene DevOps Experten, der Belgier Patrick Dubois hat den Begriff „DevOps“ eingeführt.

Einige der innovativsten Projekte im Hinblick auf die digitale Transformation werden momentan im Finanzsegment realisiert – allerdings nicht hierzulande. So gehört die spanische BBVA Bank zu den Vorreitern in diesem Bereich und auf einer Bankenkonferenz, die ich vor circa einem Jahr im Nahen Osten besuchte, wurde ebenfalls über zukunftsweisende Initiativen gesprochen.

Warum hinkt Deutschland hinter anderen Ländern hinterher, wenn es um die Einführung neuer Software-Entwicklungspraktiken geht? Der folgende Artikel zeigt einige Gründe dafür auf, die auf Basis meiner Erfahrungen und Sichtweise beruhen.

 

  • Schwerpunkt auf Expertentum

Das deutsche Bildungssystem ist auf Spezialisierung ausgelegt. Egal, ob an der Universität, Fachhochschule oder in der Lehre: Es gibt ein rigoroses System, das Experten hervorbringt. Diese Spezialisten sind aus gutem Grund stolz auf die Ergebnisse und die Qualität ihrer Arbeit und viele definieren sich über ihre Position und ihren Job.

Dieses „System“ erschwert allerdings eine pragmatische Zusammenarbeit. Eine starre Rollenverteilung ist typischen Scrum-Teams eher abträglich – damit entsteht genau hier die Reibung zwischen einer traditionellen deutschen Erziehung und Bildung sowie den Ansprüchen und Notwendigkeiten von DevOps. Darüber hinaus ist es für viele Experten nicht einfach, mit Kunden, die in dieser Hinsicht keine Spezialisten sind, zu sprechen und sich ihren Wünschen bzw. Anforderungen zu „beugen“. Bei einer DevOps-Debatte diskutierten wir ein ähnliches Thema: Wer ist für die Qualität eines Software-Release verantwortlich? Das Testing- bzw. Qualitätsteam oder der Kunde selbst? In einem Land, in dem Expertise extrem geschätzt wird, werden Vorschläge oder Rückmeldungen von Kunden nicht immer einfach akzeptiert.

  • Hierarchie spielt immer noch eine Rolle

Agile und DevOps benötigen flache Hierarchien, um bestens zu funktionieren. Sie legen außerdem oftmals Hindernisse innerhalb der Unternehmensorganisation und -kultur frei, die es zu überwinden gilt. In weiten Teilen herrscht in Deutschland noch eine hierarchische Arbeitskultur – der Chef ist eine Autoritätsperson, der in nicht wenigen Fällen auch eher misstraut wird.

Die eigene Autorität zu zeigen gehört für viele Experten und Abteilungsleiter auch heute noch zum Arbeitsalltag. Wie sähe es aus, wenn eine solche Person die Zügel an ein Team übergeben soll, das sich selbst managt und darüber hinaus noch zu deren „Servant Leader“ werden muss, einer Führungspersönlichkeit, die den Bedürfnissen des Teams dient? In einer Kultur, die enorm viel Wert auf Kompetenz, Qualifikationen und entsprechende Leistungen legt, könnte dies als Aufgeben oder Demütigung interpretiert werden. Der indirekte Management-Stil hat sich in Deutschland noch nicht etabliert.

Auch das Wachstum von Social Media gehört zu den Veränderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen: Jeder hat eine Meinung, die er frei äußert und die gehört werden soll. Früher nahmen Mitarbeiter an einem Meeting nicht teil, niemand hörte sich ihre Kommentare an oder sie wurden zuvor durch verschiedene Management-Ebenen gefiltert – dies hat sich signifikant verändert.

  • Kulturelle Faktoren: Formalität, Dokumentation und niedrige Abwanderungsquote

Deutschland ist immer noch eine recht formelle Kultur – alleine die Ansprache von „Du“ versus „Sie“ zeigt dies. Auch aus diesem Grund werden hierarchische Einstufungen in einigen Unternehmen noch als wichtig erachtet. Dem gegenüber steht der agile Arbeitsstil, der auf eine enge Zusammenarbeit aller Teammitglieder setzt – und zwar auf Augenhöhe. Jeder Mitarbeiter ist gleich wichtig, hat dieselben Rechte und Pflichten sowie dieselbe Verantwortung wie jedes andere Teammitglied.

Kaum ein anderes Kriterium schlägt jedoch die deutsche Liebe zu „Papierkram“ und Planung. Ein Beispiel ist der Bewerbungsprozess: Eine komplette Bewerbung – wie sie vom potenziellen Arbeitgeber erwartet wird – besteht nicht nur aus Anschreiben und Lebenslauf mit Foto, sondern aus allen Zeugnissen vorheriger Arbeitgeber, Kopien aller Bildungs-Meilensteine etc. Kandidaten, die entsprechende Zeugnisse nicht vorweisen können, erreichen meist nicht die zweite Bewerbungsrunde, obwohl sie vielleicht durch einen Quereinstieg bei gleicher fachlicher Kompetenz den wertvollen Blick von außen mitbrächten.

Ein weiterer Punkt, in dem sich Deutschland von anderen Ländern unterscheidet, ist die Verweildauer in einem Unternehmen. In Großbritannien wechseln Mitarbeiter häufig alle drei bis fünf Jahren ihren Arbeitsplatz. In Deutschland hingegen sind 15 oder sogar 25 Jahre beim gleichen Arbeitgeber keine Seltenheit – dazu häufig noch in der gleichen Abteilung und der gleichen Position. Eine solch lange Zeit bei einem einzigen Arbeitgeber kann dazu führen, dass festgefahrene Arbeitsweisen vorherrschen und die Dynamik auf der Strecke bleibt. Allerdings: Die deutsche Wirtschaft wächst kontinuierlich und ist weltweit weiterhin sehr stark – es ist also schwierig, Veränderungen als notwendig zu „verkaufen“. Vor allem, wenn das Gegenüber auf dem Standpunkt besteht: „Wir haben dies immer so getan und waren erfolgreich. Warum sollten wir es jetzt ändern?“

 

  • Beweise sind enorm wichtig

Da in Deutschland funktionierende Dinge wie Systeme oder Maschinen sehr geschätzt werden, ist nicht immer eine enge Bindung an den jeweiligen Kunden gegeben. Attribute wie Flexibilität, Vereinfachung oder Pragmatismus rufen oftmals Skepsis hervor. Arbeit insgesamt oder einzelne Aufgaben werden systematisch angegangen, nicht als einzelne Teilaufgaben, die auch Spaß machen können. Darüber hinaus sind deutsche Unternehmen und deren Mitarbeiter häufig sehr zögerlich – oder vorsichtig – was die Einführung neuer Technologien oder Methoden angeht. Sie müssen sich erst beweisen und getestet sein, bevor sie akzeptiert und implementiert werden. Oftmals schauen Organisationen bei Wettbewerbern oder Niederlassungen in anderen Ländern, wie eine bestimmte Anwendung oder Technologie funktioniert. Im eigenen Unternehmen geht es dann erst einmal in die Testphase, bevor eine endgültige Entscheidung fällt.

 

  • Das Motto „schnell Versagen“ wird nicht akzeptiert

Ein Grundpfeiler von DevOps ist das Konzept der fortlaufenden Auslieferung, bei der ein Produkt mit einem Mindestmaß an Funktionen einem Kunden so schnell wie möglich an die Hand gegeben wird, ohne die Quartalsaktualisierung der Software abzuwarten. DevOps Profis wissen: Dies bedeutet, dass eine App nicht hundertprozentig perfekt ist, zumindest nicht, wenn sie nicht für kritische Geschäftstransaktionen oder Gesundheitsbelange eingesetzt wird. Die Begründung dafür ist, dass die App schnell auf dem Markt ist und mögliche Bugs bei der nächsten Version innerhalb von ein bis zwei Wochen beseitigt sind. Dieses „schnelle Versagen“ heißt, dass ein Fehler flott erkannt und behoben wird – und ist damit eher das Gegenteil der deutschen Herangehensweise, die auf perfekte Qualität setzt. Ein weiterer Punkt: Agile wiederholt sich kontinuierlich – es gibt beispielsweise tägliche Scrums. Aus traditioneller deutscher Sicht sind solche Anwendungen nicht komplett und würden somit als „minderwertig“ angesehen.

 

  • Genügend Grund, um optimistisch zu sein

Aus meiner Sicht können und werden Unternehmen sich aber anpassen. Berlin wird bereits heute als Nährboden für Kreativität und Innovation gesehen. Die wachsende Zahl an Veranstaltungen zum Thema Digital Transformation trägt dem nicht nur Rechnung, sondern zeigt auch deutliche Fortschritte, wenn es darum geht, dass Organisationen ihren Kunden eine einheitliche Erfahrung bieten. Unternehmen wie die Fidor Bank sind die Aushängeschilder dieses Fortschritts: Sie nutzen Social Media auf eine neue Art und Weise oder organisieren API-Hackathons mit Teilnehmern aus einer Vielzahl europäischer Länder, die durch verschiedene Integrationen die Technologiefunktionen der Bank erweitern.

Stabilität, Berechenbarkeit und eine exzellente Organisation sind Werte, die in Deutschland enorm wichtig sind. Die Herausforderung wird daher sein, diese auch beizubehalten, wenn ein Unternehmen in volatilere Märkte oder Länder expandiert und Kundenbeziehungen mit Digital Natives oder Millennials managt, denen eine Welt ohne Internet vollkommen unbekannt ist. Oder auch, um gegen den neue entstehenden Wettbewerb aus nicht traditionellen Sparten zu bestehen. Einige der führenden deutschen Supermarktketten bieten beispielsweise Handy-Verträge und -Services an. Google kann mit seinem Projekt des autonomen Fahrens in nicht allzu ferner Zukunft gegebenenfalls in den Automobilmarkt expandieren. Diese neuen Ansätze üben zusätzlichen Druck auf etablierte Unternehmen aus.

Deutschland wird sich sicherlich in einer Geschwindigkeit weiterentwickeln, die die entsprechende kulturelle, gesellschaftliche und Arbeitsmarkt-Dynamik berücksichtigt. Ein Freund hat mir dazu neulich gesagt: „Wir sind vielleicht nicht die ersten, die neue Technologien oder Innovationen implementieren, aber wenn wir uns einmal dazu entschließen, sind wir wirklich gut darin.“ Dieser Meinung stimme ich zu.

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