Offenes Raumkonzept

Digitalisierung und neuer Führungsstil bei Carglass

Seit etwa zwei Jahren ist Bernhard Speyer in der Doppelfunktion IT-Leiter und Director Digital nun dabei, das Unternehmen Carglass im Sinne höherer Mitarbeiterproduktivität und -flexibilität sowie daraus resultierenden besseren Kundenservices in die Zukunft zu führen. Digitalisierung spielt dabei eine wichtige Rolle, alleine auf Apps, Software und Tools reduziert wird sie in seinen Augen jedoch keine positiven Ergebnisse liefern können. Stattdessen propagiert er einen neuen Führungsstil mit offenem Austausch und schneller Feedback-Kultur.

  • Bernhard Speyer, Carglass

    Seit knapp zwei Jahren ist Bernhard Speyer in der Doppelfunktion IT-Leiter und Director Digital bei Carglass tätig.

  • Ein offenes Raumkonzept sorgt bei Carglass für besseren Austausch zwischen Mitarbeitern udn Fachabteilungen. Nach anfänglicher Skepsis ist die neue Bürogestaltung inzwischen akzeptiert.

  • Carglass

    Digitale Prozesse sorgen dafür, dass jeder Mitarbeiter in Kundenkontakt treten kann, was einerseits die Kundenfreundlichkeit steigern soll, andererseits allerdings auch den Mitarbeitern Neues abverlangt.

Herr Speyer, Digitalisierung ist ein großes Wort. Wo fängt man damit an?
Bernhard Speyer:
Ein Startpunkt können flexiblere Arbeitsplatzmodelle sein. Von den gut 200 Mitarbeitern unseres Bonner Customer Contact Centers arbeiten seit 2016 bereits 50 von zuhause aus, weil sich dadurch die Flexibilität extrem erhöht. Kommt es einmal zu plötzlichen Spitzen, können die Home-Office-Kräfte fast ohne Zeitverzögerung aushelfen.

Es profitieren Arbeitgeber und Arbeitnehmer: Die Mitarbeiter mit Kindern oder anderen Verpflichtungen können ihre Zeiten viel besser einteilen, gleichzeitig ist die Performance und Conversion Rate der Mitarbeiter, die für zwei Stunden konzentriert onlinegehen, vergleichsweise hoch.

Vor allem in größeren Unternehmen wird viel über flexible Arbeitskonzepte sinniert, oftmals überwiegen jedoch traditionelle Bedenken.
Speyer:
Carglass gehört zur Belron-Gruppe, die in 34 Ländern aktiv und weltweit führend beim Austausch von Autoscheiben ist. Belrons Fokus, der für mich ausschlaggebend für den Einstieg ins Unternehmen war, liegt auf guter Mitarbeiterführung und Kundenzentrierung. Es wird nicht digitalisiert, nur um einzusparen oder den Gewinn zu maximieren. Der Fokus liegt vielmehr darauf, die Mitarbeiter zu befähigen, den Kunden einen besseren Service zu liefern. Natürlich geht es immer um gute Geschäftsergebnisse, aber stets unter der Prämisse, dass weder Mitarbeiter noch Kunden auf der Strecke bleiben, was bei vielen Firmen, die nur auf die Zahlen schauen, der Fall ist.

Inwieweit setzt dies ein Umdenken im gesamten Unternehmen voraus?
Speyer:
Es hat viel mit einem veränderten Führungsstil zu tun, der die Mitarbeiter stärker einbezieht. Klar ist, dass motivierte Mitarbeiter deutlich besser bei Kunden und Kollegen ankommen. Hier empfiehlt es sich auch, über den eigenen Bereich hinauszuschauen. Vor einiger Zeit sind wir mit der gesamten IT-Mannschaft ins Customer Contact Center gefahren, um zu lernen, wie die Mitarbeiter dort arbeiten und die Systeme bedienen. Das Interesse der IT kam gut an.

Wir wissen jetzt, dass das Alter der Systeme manche Probleme mitverursacht, weil sie langsam und schulungsintensiv sind. Die Herausforderung besteht dann darin, die Kunden motiviert zu halten, wenn die Technik langsam reagiert.

Welchen beruflichen Hintergrund haben Sie und welche Ziele verfolgen Sie als CDO?
Speyer:
Ich bin kein klassischer ITler. Ich komme aus dem E-Business und war bei der Telekom für die Digitalisierung der europäischen Ländergesellschaften mitverantwortlich. Dies ist auch mein Fokus hier: Es geht darum, Carglass überall dort in die digitale Welt zu bringen, wo es sinnvoll ist.

Es geht nicht um Digitalisierung ihrer selbst willen, sondern darum, den Mitarbeitern zu helfen, schneller und effizienter zu arbeiten. Dies hat natürlich sehr viel mit den täglich benutzten Software-Tools zu tun. Letztlich steigern wir so auch die Kundenzufriedenheit, wenn der Mitarbeiter sich voll und ganz auf den Kunden und dessen Problem konzentrieren kann.

Welche konkreten Maßnahmen nehmen Sie gerade in Angriff?
Speyer:
Wir arbeiten auf mehreren Ebenen. Eine Maßnahme ist die Ausgabe von Android-Smartphones (Huawei Honor P8) an alle Monteure und Leiter der Service Center. Bisher waren nur die wenigen hundert mobilen Monteure mit diesen Devices ausgestattet, jetzt geht es in die komplette Fläche.

Über eine mobile Applikation können die Monteure Aufträge annehmen oder via Barcodes Ware ein- und auschecken. Bislang mussten sie umständlich mit einem Clipboard mehrere Papierformulare ausfüllen, um die aufgenommenen Daten danach   ins System einzugeben. Diese Medienbrüche kosten viel Zeit und provozieren Fehler.

Neben der Möglichkeit der Arbeitszeitenerfassung sollen die Monteure in Zukunft über GPS auch ihre Routenplanung angezeigt bekommen. Aufgrund all dieser Features werden wir eine sehr viel einfachere Prozessabwicklung erzielen. Alleine dadurch, dass wir Rechnungen künftig per E-Mail anstatt auf Papier verschicken, können wir uns die Zeit und das Material von mehreren Tausend Rechnungen pro Tag sparen. Wir bieten außerdem mobile Bezahlverfahren an. Über Bluetooth-Cardreader oder mit Smartphone können die Kunden direkt vor Ort bezahlen.

Natürlich muss mit Partnerunternehmen wie Versicherungen datentechnisch alles sauber ablaufen. Aber die Digitalisierung wird allen helfen. Im Moment sind noch zu viele Prozesse papierbasiert. 

Auf welches System greifen Sie für Prozesse wie Billing und Schadensaufnahme zurück? Ein Gesamtsystem oder mehrere Komponenten?
Speyer:
Es sind mehrere Komponenten, die wir zusammengefügt haben. Die Basis ist das ERP-System, in unserem Fall Oracle EBS. Wir haben im letzten Jahr von Version 11 auf 12 aktualisiert, was sich hinsichtlich Aufwand, Kosten, Komplexität, Testing und Nachbearbeitung wie eine Neueinführung anfühlte.

Die IT war sehr lange im Bereich Finance verortet. Da gab es manchen Modernisierungsstau, z.B. bei unserem Auftragsannahmesystem, das wir jetzt ablösen müssen.

Um zu modernisieren, haben wir einen Enterprise Architect ins Unternehmen geholt, der innovative Architekturkonzepte hineinbringt. Zudem haben wir unser Team aufgestockt und neue, moderne Arbeitsräume geschaffen, die auch die Kollaboration mit Externen erleichtern.

Derzeit ist oft von agilen Projekten die Rede.
Speyer:
So auch bei uns: Wir haben 2016 begonnen, agil zu arbeiten. Ebenso haben wir ein Project Management Office mit entsprechenden Skills aufgebaut, weil weder Fachbereichsverantwortliche noch ITler Projektmanager sind. Und in der Kommunikation zwischen den Beteiligten kann relativ viel schieflaufen. Dort Struktur hineinzubringen, ist eine große Aufgabe, denn wir wickeln sehr viele Projekte gleichzeitig ab.

Die Frage ist: Wie digitalisieren wir die IT selbst, aber wie bringen wir auch die gesamte Firma gedanklich und praktisch in diese neue Welt? Wie kommen wir von alten Strukturen mit traditioneller Finanzierung und Wasserfall-Projektmanagement hin zu den neuen Methoden und wie bauen wir auch Produktionskapazitäten in der IT auf, um nach dem Prinzip der kontinuierlichen Integration vorgehen zu können. Wir möchten jedwede neue Funktionalität wöchentlich live zuschalten und zeitnah testen können. Wir gestatten lieber häufigere kleinere, dafür leicht revidierbare Fehler anstatt einen großen Fehler mit großen Auswirkungen.

Wir bringen zudem viel neues Know-how ins Unternehmen, z.B. mit einem neuen Leiter Entwicklung, der aus dem Start-up-Bereich kommt und sehr innovativ denkt. Wir haben zudem einen neuen Head of Digital Innovation, der ein digitales Team führt, das kundenzentrierte Design-Methoden bündelt. Insgesamt versuchen wir, Prozesse nach dem Design Thinking innovativ zu gestalten. Anstatt Prozesse wie früher aus Sicht des verantwortlichen Mitarbeiters bauen zu lassen, hinterfragen wir nun, ob die Kundenanforderungen in den Prozess einfließen. Oder die Anforderungen der Mitarbeiter im Contact Center.

Wie erreicht man den Wandel in der Denkweise?
Speyer:
Dies gelingt nur über stetigen, offenen Austausch. Unser Führungsstil basiert auf Vertrauen, es gibt kein Top-Down mehr, wo einer eine Ansage macht und die anderen exekutieren müssen. Vielmehr wird viel stärker im Team zusammengearbeitet.

Hört sich gut an ...
Speyer:
Das fühlt sich auch gut an. Um diese Zusammenarbeit zu ermöglichen, haben wir offene Bürostrukturen ohne Trennwände geschaffen; die Mitarbeiter sollen sich gegenseitig sehen und hören. Die Basis aber ist gegenseitiges Vertrauen. Kritik darf nicht erst geäußert werden, wenn man den Besprechungsraum verlässt, sondern während des Meetings.

Beinhaltet das Vertrauen auch das Zugeständnis, Fehler machen zu dürfen?
Speyer:
Wenn ich als Chef nicht eingestehen kann, bisweilen Fehler zu machen und unsicher zu sein, und man sich dies im Team nicht offen sagen kann, kommt die gewünschte Offenheit nicht zustande. Wenn jemand von oben bestimmt, wie es zu laufen hat, erreicht er die Mitarbeiter oftmals nicht.

„Es wird nicht digitalisiert, nur um einzusparen oder den Gewinn zu maximieren. Der Fokus liegt vielmehr darauf, die Mitarbeiter zu befähigen, den Kunden einen besseren Service zu liefern.“ Bernhard Speyer

Dazu muss die Führungsriege natürlich wissen, wo den Mitarbeitern der Schuh drückt. Sie muss im Rahmen einer offenen Feedback-Kultur zuhören und muss Veränderung zulassen. Agil bedeutet, dass die Teams die notwendigen Tools und die notwendige Unterstützung erhalten, dass sie im Gegenzug aber auch die Verantwortung tragen. Das ist ein ganz anderer Führungsansatz als das bisherige Mikro-Management, wo der Chef bestimmt  und dann Rapport verlangt.

All dies ist natürlich mit Risiko behaftet, auch das Konzept der offenen Büroumgebung. Als wir das Konzept vorschlugen, gab es zunächst jede Menge Bedenken. Alle waren anscheinend glücklich in ihren kleinen Büros.

Angst vor Überwachung?
Speyer:
Es gab alle möglichen Ängste, angefangen bei Banalem wie zu viel Licht, zu heiß, zu kalt, zu laut, zu viel Essensgeruch. Die Argumente waren alle valide, aber wir haben die Mitarbeiter überzeugt und haben sie beim Design der Räumlichkeiten eingebunden. Als wir die neuen Räume dann bezogen, fragten sich viele, warum wir das nicht schon viel früher gemacht hatten. Auch die  Mitarbeiter, von denen man es vielleicht nicht erwartet hätte, z.B. von Programmierern, die jetzt viel mehr Kontakt zu Kollegen haben.

Bei soviel Veränderung war klar: Entweder knallt es oder es funktioniert super. Es hat sich in den letzten Monaten jedoch sehr gut angelassen, so dass wir 2017 weitere agile Teams etablieren. Dabei ist es meine Aufgabe, auch die Business-Bereiche richtig einzubinden, weil ansonsten die Gefahr besteht, dass die IT als Team prozesstechnisch zu weit wegzieht.

Auch externe Mitarbeiter sind jetzt stärker in die agilen Teams integriert, anstatt dass sie irgendwo abgeschottet in einer Black Box etwas entwickeln, das keiner versteht.

Bisher war es so, dass die interne IT zunehmend weniger eigenes Know-how besaß, was auch Auswirkungen auf Strategie und Architektur hatte. Wir wollen diesen Trend umkehren und das notwendige Wissen und die Struktur ins Unternehmen zurückholen. Wir wollen nur noch einzelne Teilbereiche auslagern, die aber nach unseren Richtlinien und Paradigmen arbeiten.

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Oft ist es doch so, dass die Fachbereiche neue Prozesse brauchen, die die IT nicht liefern kann oder will.
Speyer:
Das ist in der Tat so. Am Anfang standen wir vor einem großen Berg, wir wussten nicht, mit welchen Methoden und welchen Prozessen man sich der Digitalisierung nähert. Jetzt sind wir bereits ein ziemliches Stück des Weges gegangen, aber dennoch erst an einem Punkt, an dem die Arbeit an den Legacy-Systemen überdacht werden muss. Und: Wollen wir in die Cloud gehen, um den nächsten Schritt zu machen, oder schneiden wir zu viel auf einmal ab? Denn dabei besteht die Gefahr, dass die Erwartungen übermäßig. Wir müssen vermeiden, dass die Mitarbeiter den Wandel theoretisch verstehen, nicht aber den Output, denn dies kann schnell zu Missverständnissen führen.

Sie möchten, dass die IT wieder Herr im eigenen Hause ist? Was geben Sie dennoch nach außen?
Speyer:
Den Service für das Mobile Device Management haben wir z.B. an die Telekom ausgelagert, die den kompletten Device-Lebenszyklus samt der Nutzerprofile organisiert, was unser kleiner Helpdesk für 2.200 Mitarbeiter gar nicht leisten könnte.

Es ist eine strategische Frage, was wir selbst machen können und was wir rausgeben. Wir können keine riesige IT-Abteilung aufbauen, aber wir müssen ein Kernteam haben, das über ein Verständnis über unsere gesamten Technologien und Systeme besitzt.

Mithilfe der mobilen Devices wird der komplette Prozess digital, so dass wir die Kunden in Echtzeit über den Fortgang der Reparatur unterrichten können. Auch die Termine können punktgenau vereinbart und Änderungen digital durchführt werden, wofür man früher im Call Center anrufen musste. Es geht um leichtere Prozessabwicklung, nicht um die Tools an sich.

Trotzdem muss man auch eine zweite, analoge Variante für Kunden bieten, die nicht digital-affin sind?
Speyer:
Natürlich, deshalb ist es so wichtig, kundenzen-triert zu agieren. Manche Firmen verstecken heute ihre Telefonnummer, um alles rein digital abwickeln zu können. Das werden wir nicht tun. Denn es gibt komplexe Pro-bleme, die sich rein digital oder online nicht lösen lassen.

Wenn 80 Prozent der Kunden das Service-Portal bevorzugen, 15 Prozent das Telefon und fünf Prozent die persönliche Interaktion, dann kann man die 20 Prozent nicht ignorieren. Damit scheinen wir richtig zu liegen: Neun von zehn Kunden sagen, wir hätten einen guten Job gemacht. Im Gegensatz zu früher sind die meisten Rückmeldungen heute durchweg positiv.

Wie gehen Sie mit negativer Kritik um?
Speyer:
Wir sind sicher, dass sich eine kulante Reaktion immer auszahlt. Denn ein Negativerlebnis multipliziert sich über Mundpropaganda. Es gibt Studien, die belegen, dass die beste Motivation für unsere Mitarbeiter eine positive Kundenrückmeldung ist, nicht das Gehalt und nicht mehr Urlaub. Das gilt auch intern: Wenn mir ein Call-Center-Mitarbeiter sagt, die IT habe einen guten Job gemacht, ist das für mich wichtiger, als wenn er drei Prozent mehr Umsatz gemacht hat. Weil letztlich das eine das andere bedingt. Wir als Führungsriege müssen die Mitarbeiter ihren Job machen lassen anstatt sie durch ständige Kontrolle und unnötige Steuerung auszubremsen. Es gibt genügend Kreativität seitens der Mitarbeiter, die Frage ist, wie man sie zur Entfaltung bringt.


Carglass ist Spezialist ...
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für die Reparatur und den Neueinbau von Fahrzeugglas. In Deutschland beschäftigt Carglass rund 2.200 Mitarbeiter, davon sind ca. 1.500 speziell geschulte Carglass-Monteure. Mehr als 300 Mitarbeiter arbeiten in der Hauptverwaltung in Köln, über 200 Mitarbeiter sind im Customer Contact Center (Call Center) beschäftigt. Das Unternehmen bearbeitet rund 1,2 Mio. Kundenkontakte pro Jahr und hilft Autofahrern in ganz Deutschland, entweder in einem der 330 Service Center oder unterwegs mit mehr als 380 mobilen Einheiten.

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