Geschäftsmodelle

Geld durch Werbung? Nicht sehr innovativ

Werbung, Freemium und Flatrate sind Geschäftsmodelle der Digitalwirtschaft. Doch es gibt noch viele weitere, die Gründer müssen sich nur bedienen.

Zuerst mal was Lustiges: Es gibt ein Startup im Segment „Virtual Reality“, das Geld mit Werbe-Einblendungen in die VR-Welt verdienen möchte. Ein sehr eingängiges Geschäftsmodell, das online und mobil ja schon wunderbar funktioniert. Und die Werbeblocker-Industrie freut das Szenario auch.

Genug des Spotts. Das Einblenden von Werbung ist im Internet ein überaus naheliegendes Geschäftsmodell. Das Prinzip ist ganz einfach: Ein Unternehmen bietet seinen Service kostenlos an, dafür bekommen die Kunden von Dritten bezahlte Anzeigen zu sehen. Leider ist Werbung inzwischen überall und die Erlöse pro Kundenkontakt sind extrem niedrig. Zudem erzeugt sie Überdruss, niemand wartet auf noch mehr davon.

Doch es gibt natürlich noch mehr Geschäftsmodelle. Der Begriff ist vor allem in der Internetwirtschaft sehr populär. Gemeint ist damit eine möglichst einfache Beschreibung der Funktionsweise eines Unternehmens und insbesondere der Art, mit der es Geld verdient. Es gibt ein paar deutlich umfangreichere Definitionen für den Begriff "Geschäftsmodell", sie lassen sich aber alle auf diese recht einfache Aussage zurückführen.

Ein Beispiel für ein Geschäftsmodell jenseits von Werbung, das in der Digitalwirtschaft beliebt ist: Freemium. Dabei bietet das Unternehmen einen allgemeinen, für möglichst viele Leute sinnvollen Service kostenlos an und zusätzlich Premium-Funktionen, beispielsweise für Geschäftskunden. Dabei muss das Unternehmen möglichst viele Anwender gewinnen, um darunter Kunden zu finden, die sich für den zusätzlichen Nutzwert interessieren und dafür Geld ausgeben.

Der Business Model Canavas

Soweit, so allgemein. Als tatsächliches Geschäftsmodell für ein Unternehmen reicht eine solche Beschreibung nicht aus. Wer als Gründer tatsächlich ein eigenes Geschäftsmodell sucht, muss ganz anders vorgehen. Einen genaueren Blick auf die Elemente eines solchen Geschäftsmodells haben Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in ihrem Buch „Business Model Generation“ geworfen.

Im Kern stehen die Vorteile, die Kunden durch die Produkte oder Services erhält. „Das Wertangebot ist der Grund, weshalb sich Kunden eher dem einen Unternehmen zuwenden als dem anderen“, schreiben die beiden. Sie identifizieren neun zentrale Bausteine und Erfolgsfaktoren, die auf einem sogenannten „Business Model Canavs“ angeordnet werden - eine listenartige Blaupause für die Definition des konkreten Geschäftsmodells. Dabei geht es um die folgenden Punkte:

  1. Die Bestimmung des Kundensegments.
  2. Das Wertangebot, dass ein Bedürfnis erfüllt oder ein Problem löst.
  3. Die Distributionskanäle.
  4. Die Kundenbeziehung.
  5. Die Einnahmequellen und die Höhe des Preises.
  6. Schlüsselressourcen,
  7. Schlüsselaktivitäten und
  8. Schlüsselpartnerschaften, um Produkt oder Service zu erbringen.
  9. Die Kostenstruktur.

„Diese neun Bausteine decken die vier wichtigsten Bereiche eines Unternehmens ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit. Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll“, betonen Osterwalder und Pigneur in ihrem Buch.

Auch hier gibt es wieder eine offensichtliche Kritik: Zu theoretisch, kaum ein Unternehmen funktioniert so, wie es ein schöner strategischer Plan vorsieht - es wird häufig einfach improvisiert und am Ende ist dann das Geschäftsmodell da. „Mit den Fragen nach der Ausgestaltung des Geschäftsmodells und dem Nutzenversprechen geraten viele Gründer, vermutlich auch viele Unternehmer und Manager, rasch ins Schwitzen“, meint Innovationsexperte und Bankmanager Dirk Elsner.

Er weist auf hin, dass die in der Managementliteratur beschriebene Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, selten in der Praxis anzutreffen ist. „Das liegt vor allem daran, dass es keine Zauberformel dafür gibt, wie man ein Unternehmen ‚richtig‘ führt“, schreibt Elsner in seinem Blog. So sind viele der häufig als innovativ bezeichneten Geschäftsmodelle lediglich Varianten altbekannter Vorgehensweisen.

Es gibt nicht unendlich viele Geschäftsmodelle

Denn die Zahl der wirklich unterschiedlichen Geschäftsmodelle ist begrenzt, Oliver Gassmann von der Hochschule St. Gallen kommt auf 55 Konzepte. In seinem Buch „Geschäftsmodelle entwickeln“ schildert er zusammen mit seinen Co-Autorinnen Karolin Frankenberger und Michaela Csik detailliert diese Konzepte. Daran schließt er die Aufforderung an, bereits erfolgreiche Geschäftsideen als Inspirationsquelle zu nutzen.

„Der Wettbewerb wird in Zukunft nicht zwischen Produkten oder Prozessen stattfinden, sondern zwischen Geschäftsmodellen“, betont das Autorenteam. Dabei ist auffällig, dass die überwiegende Zahl der Geschäftsmodelle das Rad nicht neu erfindet, sondern auf einem bereits vorhandenen Muster aufbaut. In den Kapiteln zu einzelnen Geschäftsmodellen finden sich neben „Werbung“ und „Freemium“ noch viele alte Bekannte aus der Startup-Welt. Einige Beispiele:

  • Affiliation: Die Weiterleitung eines Kunden gegen eine Vermittlungsprovision.
  • Auktion: Verzicht auf Festpreise und Versteigerung von Dienstleistungen.
  • Cross-Selling: Nutzen der bestehenden Kundenbasis, um zusätzliche Produkte zu verkaufen. (Das Prinzip Tchibo)
  • Direktvertrieb: Der Kunde erhält das Produkt direkt vom Hersteller und der gibt den Verzicht auf Zwischenhändler als günstigen Preis weiter. (Das Prinzip Vorwerk)
  • Selber machen: Der Kunde übernimmt die Montage und das Unternehmen gibt die Kostenersparnis als günstigen Preis weiter. (Das Prinzip Ikea)
  • White Label: Die Firma stellt Produkte ohne eigenes Branding her, andere Unternehmen vertreiben diese unter dem eigenen Namen. (Das Prinzip Foxconn)

Die Liste der insgesamt 55 Geschäftsmodelle zeigt den Blick auf ein hoch interessantes Phänomen: Zahlreiche Konzepte sind keine Erfindungen der Digitalwirtschaft, sondern deutlich älter. So ist beispielsweise der Direktvertrieb bei Vorwerk 1930 und bei Tupperware 1948 eingeführt worden. Und: Die beiden Varianten des direkten Vertriebs an die Kunden unterscheiden sich stark.

Vorwerk nutzt zum Beispiel das klassische, dem freien Handelsvertreter abgeschaute Prinzip des “Vorwerk-Vertreters“, der ins Haus kommt und die Staubsauger detailliert vorführt. Tupperware dagegen ist der Erfinder der „Tupperware-Party“, bei der die persönlichen Beziehungen von Kundinnen genutzt werden, um die Produkte in einer Privatvorführung zu zeigen und zu verkaufen.

Diese Unterschiede zeigen, dass für die Adaption der Geschäftsmodelle ein wenig Kreativität notwendig ist. Das schlichte Kopieren empfiehlt sich nicht, die Inhalte der neun Felder des „Business Model Canvas“ müssen genau zu den spezifischen Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens passen. So gibt es Geschäftsmodelle, die eher zu einem neu gegründeten Unternehmen passen, andere jedoch eignen sich besser für ein bestehendes Unternehmen, das ein komplementäres Business aufbauen möchte.

Beide Bücher stellen viele bereits erfolgreiche Geschäftsmodelle vor und erläutern sie ausführlich. Vor allem bei dem Buch der St. Gallen Forscher wird deutlich, dass die strikte Trennung von Geschäftsmodellen digitaler und nicht-digitaler Unternehmen in die Irre führt. Beide Wirtschaftszweige können voneinander lernen und sich durch die vielen Möglichkeiten anregen lassen. Vielleicht findet sich ja ein Trick, mit dem Digitalprodukte ganz ohne Werbung vermarktet werden können.

Bildquelle: Rainer Sturm / pixelio.de

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