Die Rolle von BCM-Systemen

Krisenresilienz in Corona-Zeiten

Interview mit Helge Hess, Senior Vice President ARIS Product Management der Software AG, über das Thema „Krisenresilienz“, welche Rolle Business-Continuity-Management-Systeme hierbei spielen und wie Unternehmen aus der aktuellen Krise lernen können.

Krisenresilienz in Corona-Zeiten

„In der akuten Phase liegt der Fokus auf Notfall-Management“, betont Helge Hess von der Software AG.

ITD: Herr Hess, wer trägt in einer Firma die Verantwortung für die Beständigkeit des Business in schwierigen Zeiten wie etwa der aktuellen Corona-Krise?
Helge Hess: Grundsätzlich ist es Aufgabe der Geschäftsführung, das Unternehmen auch in Krisensituationen zu steuern bzw. vorzusorgen, dass das Unternehmen für schwierige Zeiten gerüstet ist. Business-Continuity-Management-Systeme (BCMS) beschreiben alle notwendigen Vorkehrungen und Prozeduren, um Schäden zu minimieren und bestmögliche Vorkehrungen für den Fall gravierender Störungen zu treffen. Die ISO 22301 ist die international anerkannte Norm für BCM-Systeme und fordert, ein solches Management-System auf der obersten Geschäftsführungsebene anzusiedeln und die regelmäßige Überprüfung sicherzustellen. Die konkrete organisatorische Ausgestaltung sieht häufig so aus, dass ein dedizierter Business-Continuity-Manager den Aufbau eines solchen Systems verantwortet und im Krisenfall in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung die notwendigen Aktivitäten koordiniert. Natürlich sind die operativen Bereiche mit ihrem Know-how intensiv in die Abstimmung involviert.

ITD: Welche Sofortmaßnahmen sollten Unternehmen ergreifen, wenn sie in eine Krise geraten?
Hess: Dies hängt von der Art des Geschäfts und den konkreten Einschränkungen und Bedrohungen ab: In der aktuellen Krise sehen wir, dass Unternehmen vor allem an drei empfindlichen Stellen betroffen sind:

  • Gesundheit und Verfügbarkeit von Mitarbeitern
  • Nachfragerückgang
  • Unterbrechung der Logistikketten in Beschaffung und Distribution

Die konkreten Auswirkungen und Konsequenzen sind natürlich für eine Warenhauskette anders als für einen Automobilhersteller oder ein Software-Unternehmen. Es ist wichtig, so strukturiert und vorbereitet zu sein, dass die Kritikalität der Kernprozesse bekannt ist, um zu entscheiden, ob überhaupt ein Business-Continuity-Fall vorliegt und welche Maßnahmen erforderlich sind. Beispielsweise können für Produktionsunternehmen mit eher komplizierten Logistikketten folgende Maßnahmen erforderlich sein: 

  • Enger Austausch mit Zulieferern bzw. Suche nach alternativen Zulieferern
  • Prozessanpassungen und Umplanungen, um die Belieferung von Lagern,  Filialen und Fabriken sicherzustellen
  • Anpassung der Kapazitätsplanung bei Kurzarbeit

ITD: Welche Aspekte sollten im Krisenfall besonders beachtet, welche Firmenbereiche besonders geschützt werden?Hess: Diese Festlegung ist ein zentraler Punkt eines BCM-Systems und erfordert ein gutes Verständnis der Zusammenhänge der verschiedenen Geschäftsbereiche. In der Regel werden vorab im Rahmen einer Business-Impact-Analysis- (BIA) und Risk-Assessment-Phase die Risiken aller wesentlichen Geschäftsprozesse des Unternehmens analysiert, so dass die Konsequenzen bei Störungen und Ausfällen quantitativ bewertet werden können. Auf Basis dieser Erkenntnisse und eines Katalogs möglicher Bedrohungen sollten Unternehmen vorab eine Strategie für den Krisenfall festlegen. Als Schwerpunkt der Aktivitäten kann etwa bei der Warenhauskette die Sicherstellung der Beschaffungswege für den relevanten Teil des Sortiments definiert sein, wohingegen ein Software-Unternehmen die Support-Aktivitäten für Premiumkunden als Fokus identifizieren könnte.

ITD: Wie kann hier IT einen Beitrag zu mehr Krisenresilienz leisten?
Hess: Das Verständnis der Kernprozesse und zugehöriger Assets (zu denen auch IT gehört) ist zwingende Voraussetzung, um Notfallpläne zu definieren, d.h. die Rolle der IT muss in engem Zusammenhang zu den Business Capabilities des Unternehmens verstanden werden. Unternehmen, die einen hohen Digitalisierungsgrad ihrer Prozesse erreicht haben, tun sich einfacher, mit den aktuellen Herausforderungen zurecht zu kommen. Bei unterbrochenen Logistikketten ermöglichen es z.B. digitale Kanäle (Marktplätze, Shops, etc.), weiterhin Kunden global zu erreichen und mit (zumindest digitalen) Produkten zu versorgen. Bei Engpässen in der Beschaffung liefern hunderte industriespezifischer Marktplätze unter Umständen Zugang zu alternativen Lieferanten.

ITD: Wer im Unternehmen profitiert von digitalen Tools im Falle einer Krise?
Hess: Neben der generischen Möglichkeit, via Videokonferenz- und Collaboration-Tools mit Kollegen, Kunden und Partnern effizient zu kommunizieren, betrifft die digitale Unterstützung alle Abläufe, vom Personalwesen (Recruiting, Onboarding, etc.) bis hin zu Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Wichtig ist dabei zu sehen, dass das schwächste Glied in einem Ablauf die Ausführbarkeit bestimmt, d.h. ein einzelner manueller, papierbasierter Arbeitsschritt kann den gesamten Workflow zum Erliegen bringen. Daher ist es so wichtig, auch vermeintlich sekundäre Aufgaben etwa durch digitalen Posteingang, digitale Signaturen, o.ä. zu berücksichtigen.

Desweiteren geht es darum, alle Mitarbeiter gemäß ihrer Rolle über neue Verfahren, Arbeitsanweisungen und Richtlinien, die bei einer Krisenbewältigung unter Umständen sehr schnell implementiert werden müssen, zu informieren. Ein guter Ansatz dazu ist es, BCM-Systeme als Teil eines Enterprise-Management-Systems zu definieren, das auch Richtlinien zu Qualität, Datensicherheit, etc. umfasst und sicherstellt, dass neue Informationen rollenspezifisch und nachprüfbar zu jedem einzelnen Mitarbeiter gelangen.

ITD: Für die Zukunft: Wie können Firmen sicherstellen, aus den Fehlern der ersten Krise zu lernen?
Hess: In der akuten Phase liegt der Fokus auf Notfall-Management, der strukturierte Aufbau eines BCM- Systems unter Belastung ist unrealistisch. Wenn eine Krise tatsächlich im Sinne der Resilienz als produktiver Zustand wirken soll, ist es aber elementar, sich danach mit dem Thema „Business Continuity“ zu beschäftigen. Es gilt, das gesamte Business-Ecosystem, d.h. alle End-to-end-Prozesse, inklusiver aller Abhängigkeiten zu Lieferanten und Partnern, zu betrachten. Auf Basis der Risiko- und Impact-Analyse gilt es, konkrete Arbeitsanweisungen und Notfall-Workarounds zu definieren, die Mitarbeiter hierzu zu schulen und durch regelmäßige Tests sicherzustellen, dass diese Prozeduren auch in der Praxis funktionieren. Und natürlich ist ein BCM- System nicht statisch, sondern unterliegt einer regelmäßigen Governance, um den Fokus wenn nötig anzupassen.

Insgesamt wird die aktuelle Krise zu einem weiteren Ausbau der digitalen Infrastruktur führen: Applikationen und IT-Services werden noch intensiver auf Cloud-basierte Plattformen verlagert, die Akzeptanz und Unterstützung von Remote-Aktivitäten wird weiter zunehmen und dem Thema „IT-Security“ wird noch intensivere Beachtung geschenkt werden.

Bildquelle: Software AG

©2020Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH

Unsere Website verwendet Cookies, um Ihnen den bestmöglichen Service zu bieten. Durch die weitere Nutzung der Seite stimmen Sie der Verwendung zu. Weitere Infos finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.

ok