Der schlanke Intrapreneur

Vom behäbigen Riesen zum leichtfüßigen Sprinter

Konzerne und Großunternehmen als Innovatoren? Das scheint sich auszuschließen. Doch es gibt einige Überlegungen, die Riesen agiler zu machen.

Geschöftsleute in Glasfoyer

Ein Foyer aus Glas, die Kathedrale des Konzernkapitalismus

Wie kann Innovation innerhalb von trägen Konzernstrukturen gelingen? Eine erste Antwort darauf lautet: Kaum. Traditionell und hierarchisch organisierte Unternehmen besitzen ein ausgefeiltes „Immunsystem“ (Gunter Dueck), mit dem Neuerungen ignoriert oder bekämpft werden. Wer in einer größeren Organisation arbeitet, kennt vermutlich die meisten Totschlagargumente: „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Das hat schon beim letzten Mal nicht funktioniert“. 

Der Intrapreneur hat es schwör

Daraus lässt sich eine Erika-Fuchs-Lebensweisheit ableiten: „Der Intrapreneur hat es schwör.“ Mit dieser analog zum Entrepreneur benannten Figur ist ein Unternehmer im Unternehmen gemeint. Der Begriff geht auf den amerikanischen Unternehmer Gifford Pinchot III zurück, der ihn in seinem 1978 veröffentlichten Buch „Intra-Corporate Entrepreneurship” geprägt hat. Etwas vereinfacht ausgedrückt, ist der Intrapreneur ein eigenverantwortlich handelnder und denkender Mitarbeiter, der seine selbst gesetzten Ziele engagiert verfolgt.

„Das Unternehmertum im Unternehmen kann für beide Seiten, die Intrapreneure und das Unternehmen, von Vorteil sein. Mit Augenmaß organisiert und ausgestattet mit den richtigen Rahmenbedingungen, bietet es Arbeitnehmern Freiräume und Gestaltungsspielräume für eigene Ideen, die letztendlich dem Unternehmen zugutekommen“, urteilt Niko Emran vom digitalen Gründerzentrum Einstein1. Inzwischen verstehen sehr viele Innovationsexperten „Intrapreneurship“ als eine Art Startup im Unternehmen und zahlreiche Varianten dieses Ansatzes haben sich in kurzer Zeit verbreitet.

Innovationslabore oder Digitallabore werden von vielen Unternehmen eingesetzt, um kleinen Teams das Verwirklichen von Ideen zu erlauben. Dabei wird häufig eine Variante des Lean-Startup-Ansatzes benutzt: Das Lab erzeugt ein MVP („Minimal Viable Product“) und testet es am Markt. Es eine naheliegende Idee, Elemente dieses Konzepts auch innerhalb von Unternehmen zu nutzen. Auch die beiden Begründer des Ansatzes, Steve Blank und Eric Ries, haben sich in den letzten Jahren damit beschäftigt, Lean Startup in die Unternehmen zu bringen.

Interne Startups sind keine Spielplätze

Eric Ries betont die enorme Bedeutung der Unternehmenskultur für die Fähigkeit eines Unternehmens zur Innovation. Er unterscheidet zwischen traditionellen und modernen Unternehmen. Das traditionelle Unternehmen basiert auf stetigem Wachstum durch Management und Kontrolle. Es unterliegt einem enormen kurzfristigen Druck, vor allem durch Shareholder und Quartalsberichte. Solche Unternehmen neigen dazu, ihre Aufgaben im Rahmen von großen Programmen zu erfüllen und dabei sehr viele klein zugeschnittene Einzelaufgaben gleichzeitig ausgeführt werden. Damit all dies funktioniert, besitzt es hierarchische Ordnungsstrukturen – kurz: Manager und Untergebene.

Ein modernes Unternehmen dagegen geht deutlich nachhaltiger vor und ist auf kontinuierliche Innovation und langfristige Ergebnisse ausgerüstet. Um dies zu erreichen, führt es schneller Experimente durch, die nicht durch exzessive Planung behindert werden. Dafür besitzt es ein neues Werkzeug: Das interne Startup, in dem sich engagierte Mitarbeiter jeweils einem einzelnen Projekt widmen. Die hierarchischen Ordnungsstrukturen sind weitgehend ersetzt durch ein Geflecht aus Führungskräften, die unternehmerisch denkende Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützen. Dadurch sind die Firmen den Konkurrenten durch regelmäßige Innovation weit voraus.

Die Überlegungen von Ries zeigen, dass Innovations- und Digitallabore nur funktionieren, wenn sie zur typischen Unternehmenskultur gehören. Ein Unternehmen muss sich also entsprechend wandeln und das Lab in den internen Strukturen verankern. Anderenfalls werden die Ergebnisse vom neuerungsfeindlichen Immunsystem der Bedenkenträger geschreddert. Das schädigt auch den Ruf eines Digitallabors und aller damit verbundenen Mitarbeiter. Es wird im Unternehmen eher als Spielplatz wahrgenommen, dessen Ideen den Alltagstest nicht bestehen.

Die Innovationspipeline für Konzerne

Steve Blank hat in der in der Harvard Business Review ein paar Überlegungen zur Umsetzung von internen Startups vorgestellt. Er setzt nach wie vor auf eine Grunderkenntnis des Lean-Startup-Konzepts: Innovationen müssen evidenzbasiert sein, also den Markttest bestehen. Nicht ein Komitee oder ein Manager sollte die Neuerung beurteilen, sondern der Nutzer. Um diese Grundideen einem Unternehmen zu verwirklichen, schlägt er eine formale „Innovationspipeline vor“, eine Abfolge von Prozessschritten von der Idee bis zur Markteinführung. Ihr Sinn liegt vor allem darin, Ideen mit Blick auf eine mögliche Verwirklichung zu bewerten.

Das wichtigste Kriterium dieser Prozesse lautet „Speed and Urgency“, Ideen sollten also die Innovationspipeline schnell und druckvoll durchlaufen. Die ersten drei Schritte werden deshalb innerhalb weniger Tage durchlaufen: Ideenfindung, Schärfung der Ideen im Austausch mit Mitarbeitern außerhalb des Teams und schließlich ihre Priorisierung. Am Ende steht dann eine Liste aus grundsätzlich wertvollen Ideen. Anschließend werden sie über einen Zeitraum von einigen Wochen genauer untersucht („Exploration“). Dieser Schritt ist entscheidend, um sinnvolle von weniger nützlichen Ideen zu trennen. Blank empfiehlt die Methodik der Business-Canvas-Modellierung, bei der relativ schnell deutlich wird, ob eine Idee auch ein Geschäftsmodell ist.

Darauf folgt dann die Inkubationsphase, in der Prototypen entwickelt und im Unternehmen vorgestellt werden. Den Abschluss bildet die Integrationsphase, in der neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle in eine endgültige Form gebracht („refaktoriert“) und dann in die Strukturen des Unternehmens eingefügt werden. Bei jedem dieser Schritte verschwinden ein paar Ideen von der Liste, denn laut Steve Blank sind sie sehr einfach zu gewinnen. „Aber die harte Arbeit ist das Priorisieren und Kategorisieren, das Gewinnen von Daten, das Testen und Refaktorieren“.

Bildquelle: Thinkstock

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