Innovationslabore

Wenn Hipster dicke Konzernbretter bohren

Innovationslabore sind in, einige sind sogar erfolgreich. Doch bis dahin sind viele Hürden zu überwinden.

Hipster mit Bart

Hipster mit Bart: Grundausstattung in Innovationslaboren?

VW hat eins und das ist sogar recht erfolgreich, Siemens baut gerade ein neues auf und nimmt dafür eine halbe Milliarde Euro in die Hand: Ein Innovationslabor. Die meisten dieser Brutkästen für digitale Neuerungen sind vergleichsweise klein, doch im Falle von Siemens soll direkt ein ganzer Gebäudekomplex mit dem Namen Innovationscampus entstehen. Das Ziel ist aber immer das gleiche: Den Anschluss an die digitale Zukunft nicht zu verlieren, neue Geschäftsmodelle zu gestalten und in Zusammenarbeit mit Startups die Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben.

Dafür wird eine genau auf Innovation ausgerichtete Organisationseinheit aufgebaut, die getrennt vom Alltagsgeschäft arbeitet und eher an Startups mit Hipster-Personal erinnert. Das ist im Moment im Trend bei deutschen Unternehmen, aber nicht nur dort. Hierzulande gibt es insgesamt etwa 150 Innovationslabore. Dazu gehören neben den reinen Innovationszentren auch Acceleratoren (Förderung von Startups) und Company-Builder (gezielter Unternehmensaufbau).

Das Problem des Innovationstheaters

Etwas weniger als die Hälfte davon, nämlich 60 Labs haben die Hamburger Managementberatung Infront Consulting und die Zeitschrift Capital für ihre Studie etwas genauer unter die Lupe genommen. Eines der wichtigsten Ergebnisse: Die Zeit der Experimente ist offensichtlich zu Ende, die Muttergesellschaften der Innovationslabore achten stärker auf die Ergebnisse. Allerdings: Die enge Verknüpfung mit dem Kerngeschäft führt dazu, dass die Labore eher in der Prozessoptimierung aktiv sind – was die deutsche Wirtschaft allerdings seit jeher gut beherrscht.

Einige Innovationslabor wie das der Lufthansa sind recht erfolgreich. So hat der 2014 gegründete Lufthansa Innovation Hub mit einem Team aus lediglich 25 Mitgliedern von Berlin aus gut 20 konkrete Ideen entwickelt. Ein Beispiel ist airlinecheckins.com, ein Portal für das automatische Einchecken nicht nur bei Flügen der Lufthansa. Die verdient allerdings mit, werden Kunden doch über Partner ein Hotel oder ein Transport zum Zielort angeboten. Inzwischen gilt das Portal als Vorzeigeprojekt und könnte bald ausgegründet werden.

Doch nicht alle Innovationslabore sind erfolgreich und schaffen es bis zur Startup-Gründung. Denn dort könnte lediglich ein Innovationstheater stattfinden, wie es der Digitalexperte Steve Blank nennt. Dabei wird Disruption lediglich simuliert. Die Mitarbeiter im Lab haben dann zwar eine schicke Ausstattung, die an ein typisches Silicon-Valley-Start-up erinnert, mit gebrauchten Holztischen, Sitzecken und vielen Haftnotizen. Doch sie haben die dahintersteckenden Methoden wie Design Thinking, Lean Startup oder Scrum nicht wirklich verstanden. Stattdessen arbeiten sie an etwas, was an der Oberfläche cool wirkt, aber kein tief gehendes Geschäftsmodell hat.

Falsche Motivation für Innovationslabor

Ein weiteres Problem taucht auf, wenn die Innovationslabore tatsächlich innovative Produkte oder Services entwickeln: Sie stoßen plötzlich auf Widerstand in der Muttergesellschaft. Das ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass es die Führungsetage doch nicht so ernst meint und ihr eigenes Innovationstheater aufführt. Hinweise darauf sind laut Innovationsexperte Eric Ries das Fehlen einer klaren Innovationsstrategie und einer passenden Strategie, wie die Produkte zurück in die Hauptfirma gebracht oder als eigenständige Division ausgegliedert werden.

Häufig werden Labs auch aus der falschen Motivation heraus aufgebaut, finden Kritiker wie der Software-Engineering-Experte Stephan Roth: „Innovationslabore sind der Versuch, durch Einflussnahme auf die Verhaltenskultur – das heißt, auf Anweisung von oben – Innovation zu erzwingen.“ Er sieht diesen Ansatz zum Scheitern verurteilt, da viele Labs ein Fremdkörper im Unternehmen sind. Ihnen gegenübersteht häufiger eine eher konservative und traditionell agierende Unternehmenskultur.

Roth plädiert dafür, Innovation als gesamtunternehmerische Aufgabe zu verstehen und nicht als Hipster-Job für einen elitären Mitarbeiterkreis in einem künstlich geschaffenen Umfeld. „Das Streben nach Innovation muss eine völlig selbstverständliche und bei allen Mitarbeitern verankerte Grundhaltung sein.“ Das dürfte in vielen Unternehmen eine politische Aufgabe sein: Das langsame Bohren sehr, sehr dicker Bretter.

Bildquelle: Thinkstock

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